За период 2001—2002 гг. оборот компании КРОК вырос более чем втрое — с 40 до 125 млн. долл.

Состояние экономики страны и тенденции развития рынка благоприятствуют компании КРОК. ИТ-рынок растет, услуги по интеграции и консалтингу все более востребованы, и заказчики все более склонны платить за эти услуги «нормальные» деньги, требуя, естественно, взамен и соответствующее качество. Устремления КРОК в сторону «глубокой» системной интеграции оказываются более чем оправданными.

Пока ИТ-рынок на подъеме, для Бориса Бобровникова важнейшим показателем деятельности компании является оборот. А в последние годы оборот КРОК растет чрезвычайно быстро — на 50—100% ежегодно. Компания участвует в ряде проектов национального масштаба, и число таких проектов постоянно увеличивается. Более чем вдвое за два года выросла и численность персонала (сейчас в компании более 420 человек), но оборот растет быстрее. По некоторым оценкам, доход на одного сотрудника в КРОК сейчас самый высокий среди крупных системных интеграторов.
Глава КРОК вполне удовлетворен сделанным, причем считает достигнутые темпы оптимальными в существующих условиях.

«Я, безусловно, доволен этими результатами, — говорит он. — За еще большие результаты пришлось бы больше платить, и не все к этому готовы. Мы задействуем 100% своих возможностей. Можно задействовать 120%, но это опасно, можно и 90%, но жалко...».

Если говорить о стиле управления генерального директора, то, наверное, самую объективную оценку могли бы дать сотрудники компании. Сам же Бобровников определяет его как «безусловно, авторитарный, даже тоталитарный», хотя и оговаривается, что этими не очень модными сегодня словами оно не исчерпывается.

Он считает, что надо следовать закону единства и борьбы противоположностей, и стремится сочетать лучшие черты авторитаризма с демократическими инструментами принятия решений. При принятии решений старается сам и рекомендует своим коллегам учитывать максимальное число различных точек зрения — меньше шансов ошибиться.

«Безусловно, решения принимаю я сам. Но, с другой стороны, стараюсь их максимально делегировать другим сотрудникам — как только я решаю, что это не влечет большого риска для компании, — поясняет он. — Как правило, сотрудник уже готов решать вопросы такого уровня, хотя еще и не осознает этого, и я стараюсь его опередить. Случаев, когда бы мы ошибались с этим, практически нет».

Естественно, по мере роста компании доля передаваемых вниз решений растет. По словам Бобровникова, многие руководители компаний были бы очень удивлены, узнав, принятие сколь серьезных решений он делегирует подчиненным.

«Я хочу знать только плохие новости, хорошие новости меня не интересуют», — шутит он, добавляя, что в компании есть такие подразделения, причем из числа важнейших, в деятельность которых он не вникает годами — результаты их работы его устраивают и этого достаточно.

Любой менеджер должен иметь право на ошибку, иначе он не будет расти. Главное, чтобы последствия ошибки не слишком сильно ударяли по компании. Как видно, «летальных» ошибок в КРОК пока не было.

На вопрос о том, какое из своих решений за последние пару лет он считает самым удачным, глава КРОК отвечает так: «Слова «удача» я не знаю. Я знаю ежедневный труд по 10—12 часов. Что же касается решений, то практически все принятые мной и не мной были правильны».

Все же быстрый количественный рост накладывает сильный отпечаток на жизнь компании, и есть задачи, которые по мере ее роста становятся более осязаемыми.

Борис Бобровников видит, по крайней мере, одну «систематическую погрешность» в работе компании — это горизонтальные связи, которые в условиях быстрого роста бизнеса сложно налаживаются. Команды для выполнения новых проектов (а каждый год их появляются десятки) формируются в очень сжатые сроки, и обычно в них входят специалисты из разных подразделений, в том числе новички, и если на такую «сборную» наваливается большой проект, то первые месяц-два она работает не всегда самым эффективным образом.

Но, по мнению Бобровникова, сократить сроки этой «притирки» введением жесткого регламента нельзя. Ведь именно за это время проектная команда набирает опыт совместной работы, выбирает линию действий и лидеров по тем или иным задачам, т. е. становится самоуправляемой, естественно, при всесторонней поддержке компании.

Только так можно обеспечить одновременное выполнение десятков проектов.

«В условиях ужесточения конкуренции все важнее быть № 1 на рынке, — говорит он. — Пока нам это удается, хотя и дорогой ценой, ценой напряжения всех и каждого в компании. На заре деятельности компании я установил ненормированный рабочий день и этого правила еще никто не отменял. Например, для меня является ориентиром 10-часовой рабочий день. Конечно, сотрудники могут работать и больше и меньше, им виднее. Но в целом получается 13-й месяц в году, так что у КРОК есть фора перед теми, кто себя щадит».

Компания инвестирует немалые средства в новые направления бизнеса, чуть ли не треть сотрудников работает на будущее, на те проекты, которые будут выполняться через год-два.

В то же время сам глава КРОК не любит заглядывать в отдаленное будущее.

«Я принципиально не делаю прогнозов больше чем на 6—10 месяцев вперед. Жизнь настолько быстро меняется, что это бесполезно. Тем не менее есть ощущение стабильности, которое с годами укрепляется. Мы понимаем, что очередной год может не быть столь же успешным, как этот, он может быть тяжелым в плане работы, но большое число постоянных заказчиков придает компании финансовую устойчивость», — говорит он.