CRN/RE: Российский гражданин во главе представительства известной во всем мире компьютерной фирмы — пока скорее исключение, чем правило. Тем более, когда речь идет о фирме из Азии. Как в Аcer решились на это?
Студеникин Юрий Дмитриевич
Родился в 1964 г.
В 1986 г. закончил факультет «Автоматика и вычислительная техника» МЭИ.
1986—1987 гг. — работа на кафедре в МЭИ.
1987—1989 гг. — служба в Советской Армии.
1989 г. — начальник отдела КИП и А в НПО «Экотехпром».
1990—1993 гг. — совместное советско-итальянское предприятие «Прима»; ведущий инженер отдела, начальник отдела программно-аппаратной поддержки.
1993—1994 гг. — технический консультант в представительстве Американской соевой ассоциации.
С июня 1994 г. — менеджер по продукции представительства Acer, с 1 января 1997 г. — директор по маркетингу. С 18 февраля 1998 г. — генеральный менеджер.
Юрий Студеникин: Примерно два года назад в Аcer Group была официально провозглашена политика назначения руководителями зарубежных представительств граждан страны пребывания. Конечно, для ее воплощения нужно время. Но в ряде стран это уже сделано, например в Южной Африке, Чехии, Южной Корее и др.
CRN/RE: Возникают ли при этом какие-либо проблемы?
Ю.С.: Прежде всего в подборе кандидатур. Чтобы занять пост генерального менеджера, претендент должен продемонстрировать и умение работать, и понимание целей компании (чтобы не показаться нескромным, предупреждаю, я говорю это не о себе). Ведь Аcer — довольно специфичная компания — по способу ведения бизнеса, по характеру взаимоотношений между подразделениями, по способу проведения внутренних расчетов. Степень свободы местных представительств в решении вопросов маркетинга, ценообразования, продвижения тех или иных линий продуктов довольно велика. Я думаю, что в других уважаемых компьютерных компаниях степень централизации принятия решений значительно выше. Кроме того, многие представительства Acer выполняют не только маркетинговые, но и производственные функции, поскольку у них имеются собственные сборочные предприятия (всего их около 35). Ни у одной другой компьютерной компании такого нет: их офисы, как правило, занимаются только маркетингом. Потенциальный глава офиса должен довольно долго проработать в компании, чтобы понять, что же все-таки ему можно, на какую поддержку «сверху» рассчитывать, а в чем полагаться только на себя. Все это ставит определенные препятствия для приглашения людей со стороны, и я таких примеров не знаю.
CRN/RE: Таким образом, ваше назначение было предопределено...
Ю.С.: Наверное, да. Хотя в принципе вероятны были и другие варианты — мог приехать кто-то из штаб-квартиры или руководитель другого регионального офиса.
CRN/RE: ... и было ожидаемым?
Ю.С.: Думаю, что да. В течение года я был директором по маркетингу, а это направление работы, на мой взгляд, главное в любой компании: производство и финансовая служба просто обязаны «пропустить через себя» столько продукции, сколько мы способны продать.
CRN/RE: Что изменилось в московском офисе Аcer в прошлом году, когда вы по существу им руководили, по сравнению с предыдущими годами?
Ю.С.: Прежде всего изменился подход к работе в коллективе. Раньше считалось: есть один человек — генеральный менеджер, который знает все, и любой сотрудник, который что-то делал не так, был заведомо не прав. Так было в силу персональных особенностей Стива Кузары*. Отвечая за весь офис, я понял, что такой подход принципиально неверен — не может один человек быть умнее всех подчиненных вместе взятых. Обязательно есть люди, которые лучше знают, как сделать ту работу, за которую они отвечают. Моя задача как руководителя в том, чтобы эти люди почувствовали, что их мнение уважают. Поэтому главным достижением прошедшего года я считаю появление группы сильных менеджеров среднего звена, которым можно доверять.
* Стив Кузара - генеральный менеджер московского офиса Acer в 1993-1996 г.CRN/RE: Именно это? А как же финансовые результаты, например выполнение плана?
Ю.С.: Выполнение плана — дело разовое, а это задел на перспективу. В условиях, когда мы имеем большую самостоятельность, а обеспечение прибыльности не является первоочередной задачей, создание эффективных деловых процедур и хорошей атмосферы в коллективе для меня важнее, нежели достижение высоких показателей в условиях неразберихи. Нужно иметь в виду, что доля российского рынка в обороте ACI** не превышает пока 1%, так что плюс-минус несколько миллионов долларов не критичны.
** Компания ACI (Acer Computer International), входящая в состав Acer Group, занимается сбытом в странах Азии (кроме Китая и Тайваня), Африки, Австралии и СНГ.CRN/RE: Возвращаясь к изменениям в работе офиса...
Ю.С.: Кардинально изменились — в сторону расширения — права сотрудников среднего звена, значительно повысилась информированность сотрудников о делах компании. Дело в том, что Acer — компания очень гибкая, жесткой структуры в офисе нет — она персонифицирована и до некоторой степени подстраивается под индивидуальные особенности сотрудников. Например, в течение 2,5 лет моя визитная карточка не менялась: я занимал одну и ту же должность менеджера по продукции, хотя круг обязанностей и сфера ответственности постоянно расширялись. В конце этого периода я реально возглавлял целый отдел (хотя формально такой должности не было), и мой реальный статус в компании, конечно, стал совсем другим. После смены руководства штаб-квартира ACI решила, что стоит ввести новую должность директора по маркетингу, который бы практически руководил офисом (по сути она была создана конкретно для меня), и назначить исполнительного директора, который бы координировал взаимоотношения между Acer CIS и ACI.
Изменились также взаимоотношения между маркетингом и производством. В прошлом здесь были проблемы, поскольку интересы маркетинга и производства совпадают далеко не всегда. На недавней встрече с дистрибьюторами*** партнеры попеняли нам за несоблюдение сроков поставок и были правы.
*** См. CRN/RE 3/1998, "Acer созывает совет дистрибьюторов СНГ", с. 15Раньше производство подчинялось соответствующему отделу штаб-квартиры ACI, а я (директор по маркетингу) и директор нашего финского завода были формально равноправны. Теперь эту проблему, по крайней мере в организационном плане, удалось решить — обязанности директора завода исполняет сотрудник московского офиса, подчиняющийся мне.
CRN/RE: Все упомянутое до сих пор — преобразования в основном внутреннего характера. А что изменилось для ваших партнеров?
Ю.С.: Изменения разные, некоторые даже не очень приятные. Во-первых, мы стали достаточно осторожно относиться к, скажем так, высокохудожественным, но не подкрепленным бизнес-задачами, элементам маркетинга. Сейчас мы стараемся оптимизировать все расходы, связанные с маркетингом, переводя его на более прагматичную основу. Во-вторых, в прошлом году нам пришлось сократить расходы на рекламу, что тоже не может понравиться дистрибьюторам, но сэкономленные средства мы пустили на другие полезные вещи, связанные с производством.
Позитивное же в том, что существенно улучшилась ситуация со сроками поставки. Раньше, стремясь оптимизировать поставки, мы шли на чрезмерные послабления дистрибьюторам — либерально относились к их прогнозам объемов закупок, разрешали изменять (конечно, в разумных пределах) заказ даже за два дня до отгрузки. Это оказалось такой тяжелой ношей, которую мы просто не смогли нести. Между прочим, до создания в 1996 г. завода в Финляндии работать офису было гораздо легче — отправляешь заказ в штаб-квартиру и умываешь руки: все остальное — уже их проблемы. Поэтому сейчас мы устанавливаем более жесткие условия поставки, но будем жестче их соблюдать. Другого выхода, наверное, нет. Надо учитывать, что мы поставляем компьютеры с нашего сравнительно небольшого, обслуживающего только СНГ, сборочного производства в Финляндии, в то время как у других крупных фирм поставки идут с больших складов, обслуживающих всю Европу. Учтите и нестабильность российского рынка — работать в условиях, когда план максимум отличается от плана минимум в пять раз, очень трудно.
CRN/RE: О планах на текущий год вы уже объявили...
Ю.С.: Да, на январском совете дистрибьюторов Acer. Мы планируем рост продаж примерно на 40%, акцентируя внимание на трех новых направлениях. Первое — сетевые устройства. В этом году мы беремся за это дело всерьез, в связи с чем будет даже несколько изменена структура канала. Второе направление — домашние компьютеры, но более простые и дешевые, чем Aspire. В прошлом году мы провели, на наш взгляд, очень успешную кампанию Retail Focus (см. с. 1), которая, правда, высветила наше слабое место — отсутствие компьютеров дешевле 1000 долл. В этом году мы намерены этот недостаток исправить, в начале марта представлена модель Acer Entra 3000 с очень удачным сочетанием технических характеристик и приятным нестандартным дизайном. Третье направление — блокнотные ПК. Мы предпримем очередную серьезную попытку выйти в группу лидеров. В прошлом такие попытки на российском рынке Acer уже предпринимала, но они оказались не очень удачными. Тому есть и объективные и субъективные причины, но главная — этот рынок пока сравнительно мал.
CRN/RE: Некоторые ваши партнеры в канале относятся несколько настороженно к перспективам продажи сетевого оборудования Аcer. Они вспоминают, что года три назад что-то сетевое с этой маркой уже продавали, а потом поставки вдруг прекратились, и опасаются, не получится ли так и на этот раз.
Ю.С.: Три года назад мы предлагали только простейшие сетевые платы, в то время как сейчас — целый спектр высококачественного сетевого оборудования. Наверное, не все знают, что в составе Acer Group два года назад создана специализированная компания Netxus по его производству. Но подобные настроения мне понятны. Будем их преодолевать. Например, мы не подталкиваем дистрибьюторов, чтобы они тратили собственные деньги на рекламу наших сетевых продуктов, а будем рекламировать их сами.
CRN/RE: Можно ли вас понимать так, что это решение не на 1—2 года, а стратегическое, и возможные на первых порах неудачи Аcer не остановят?
Ю.С.: Да, это стратегическое решение. И, по нашему мнению, для него созрели условия — как субъективные, связанные с производственными возможностями Аcer, так и объективные. Я имею в виду российский рынок коммуникаций, который просто расцветает, и грех этим не воспользоваться. Уже сейчас мы наполняем склад, готовим макеты рекламы и т.д. В общем процесс пошел...
CRN/RE: Как вы позиционируете свое сетевое оборудование, будете ли конкурировать, например с 3Com?
Ю.С.: Нет, 3Com работает совсем в другой нише, конкурировать с ней и с другими компаниями «Большой четверки» нет смысла.. Мы позиционируем свое сетевое оборудование во «втором эшелоне» и прежде всего будем конкурировать с компанией D-Link, а затем постепенно начнем осваивать и более «интеллектуальные» сегменты этого рынка.
