В первых числах июня Xerox объявила о новой информационной политике, главная особенность которой — открытость компании рынку. Коллеги из компьютерных изданий могут не согласиться со мной, но и прежде Xerox вряд ли можно было назвать самой «закрытой» компанией. Есть много фирм, которые искренне считают себя «открытыми» для прессы и партнеров, но при этом получение даже общей информации об их текущей деятельности, а тем более каких-либо конкретных цифр связано с невероятными сложностями. Думаю, некоторым компаниям, претендующим на ведущие позиции и регулярно высказывающим претензии к прессе на недостаточное или претенциозное освещение их деятельности, было бы полезно всерьез задуматься о внесении корректив в свою информационную политику. Не буду оспаривать действия менеджеров Xerox, которые решили начать такие изменения, предварительно оповестив прессу, хотя этот ход показался мне не очень удачным и не совсем естественным, ведь это как раз тот случай, когда содержание важнее формы.
Итак, Xerox решила сменить имидж и активно над этим работает. За прошедшие два месяца в редакционной почте значительно увеличился поток сообщений о деятельности компании. Теперь поступает информация не только о новинках компании, но и о структурных и кадровых изменениях, об удачном опыте работы с клиентами и методах решения проблемы 2000 г.
По-моему, было бы ошибкой просто принять новый образ Xerox как этакой «фабрики новостей». Поэтому я встретилась с человеком, который непосредственно участвует в формировании информационной и маркетинговой политики компании в России, чтобы узнать, что происходит в компании и с чем связаны последние изменения в работе с прессой. Моим собеседником стала Светлана Горевая, директор отдела маркетинга российского представительства Xerox.
Марина Никитина, главный редактор CRN/RE.
CRN/RE: Как возник образ информационно «закрытой» компании? Это осознанная стратегия или, что называется, «так получилось»? Для кого же компания была «закрыта» — для прессы, партнеров, клиентов?
С. Г.: Если вспоминать историю, то термин «закрытость» впервые прозвучал после присуждения нашей компании одним из пресс-клубов приза «Золотой кактус», как самой информационно закрытой. Это событие стало еще одним поводом, чтобы ускорить уже запланированный процесс. Мы всегда понимали, что недостаточно работаем со СМИ, но это никогда не было самоцелью. Причем в каких-то сегментах (например, в продвижении сложных систем, требующих плотных контактов с клиентами) мы работали с общественностью и специализированной прессой довольно активно. Что касается массовых изделий, то по ним наше общение со СМИ было очень ограниченным: PR и публикации были направлены главным образом на продвижение продукции. Мы не были закрытыми — наши партнеры имели и имеют весь необходимый объем информации. Возможно, проблема заключалась в том, что иногда мы сами не понимали, что какие-то наши проблемы и акции могут быть интересны другим. Тенденция к тому, чтобы не выпускать наружу информационные потоки, есть в каждой компании. Сейчас мы стали тщательнее прорабатывать каждый вопрос, стараясь понять, интересно это для прессы или нет.
CRN/RE: Заявление о смене образа «закрытой» на образ «открытой» компании и реальная открытость — разные вещи. Не проще ли было начать движение к информационной открытости, без предварительных объявлений?
С. Г.: Для нас главным было не столько объявить о своей информационной открытости, сколько собраться и поговорить с представителями прессы, рассказать о том, что мы готовы активнее работать с различными СМИ. Теперь мы понимаем, что у нас много интересной информации не только о продукции, но и о вопросах менеджмента, финансов, анализа рынка и она может заинтересовать разные издания. Мы полагаем, что открытость положительно сказывается на репутации любой компании.
К тому же нам хотелось, чтобы Xerox СНГ воспринимали через персоналии, через менеджеров, которые в ней работают. Новости мы предлагали всегда, но за ними не стояли люди. Название той или иной компании часто ассоциируется с определенными ее сотрудниками. У Хerox этого не было, но сегодня мы считаем это очень важным и это одна из задач новой информационной политики. У нас есть сотрудники, давно работающие в компании, много сделавшие для этого бизнеса и их должны знать на рынке.
CRN/RE: В какой степени маркетинговая и информационная политика компании в России и СНГ зависит от штаб-квартиры?
С. Г.: Стратегия развития определяется здесь, на основе знания и опыта сотрудников, результатов маркетинговых исследований, но мы согласовываем ее на уровне обмена информацией по стратегическим направлениям с руководством в США. Они оценивают, в правильном ли направлении мы идем, насколько наши цели и задачи соответствуют целям и задачам корпорации.
Кстати, ряд изменений стратегии на этом рынке, которую мы разрабатывали на период до 2001 г., пришлось согласовывать с руководством в середине июня. Их необходимо было внести в силу изменившихся после кризиса экономических условий. Пересмотрены планы по объемам продаж, политика завоевания доли рынка и перечень мероприятий, которые помогут достичь запланированных показателей. Были коррективы, были замечания, интересные и полезные дополнения. Но в целом все было принято и теперь стало руководством к действию.
Все необходимые для реализации программы средства и специалисты — наши «внутренние резервы». Информационная политика, маркетинговый и рекламный планы разработаны и подготовлены персоналом представительства. Мы не берем денег у корпорации. Это очень важный постулат нашей стратегии. Мы сами оцениваем эффективность средств, вложенных в рекламу или маркетинговую программу, актуальность инвестиций, реакцию партнеров, реакцию рынка. Если нужно больше денег на рекламу, значит, мы стараемся их заработать.
Корпорация лишь задает стратегическое направление. Что конкретно лучше продвигать на этом рынке, решаем мы. Например, если рекламная кампания, разработанная корпорацией, по нашему мнению, подходит для России, мы будем использовать ее. Если она не адекватна, то подготовим собственную. Рекламное агентство Young&Rubicam, которое выиграло наш тендер на рекламное обслуживание, разработало совершенно уникальную концепцию рекламной кампании для России, не имеющей ничего общего с тем, что использует корпорация в других регионах. И заложенные в ней идеи, образы, девизы придуманы и созданы здесь, в России. Маркетинговые исследования мы тоже заказываем через Young&Rubicam, но вопросник разрабатывается с нашим участием.
Сейчас заканчивается реконструкция Web-узла и в ближайшее время появится его новая версия. Это очень серьезный проект, затрагивающий не только дизайн, но и информационное наполнение.
CRN/RE: Каковы основные итоги работы компании за 1998 г. и первое полугодие 1999 г.? Вы говорили, что в компании прошла реструктуризация, каковы ее цели и итоги?
С. Г.: В 1998 г. общий оборот составил почти 100 млн. долл., у нас была очень хорошая первая половина года. Во второй половине прошлого года бизнес упал, хотя по сравнению с 1997 г. падение составило всего 10%.
Планируя 1999 г., мы исходили из обратной тенденции — вторая половина года, по нашим оценкам, должна быть более сильной. В нынешнем году оборот планируется на уровне 1998 г., но ожидается прибыль: прибыльными были все месяцы первого полугодия, хотя оборот был на 10—15% ниже, чем в прошлом. Сокращение оборота значительно меньше падения рынка в целом, а это означает, что выросла наша доля рынка. В большей степени «упал» рынок дистрибьюторских товаров (если говорить о копировальной технике), меньше пострадали корпоративные продажи. Но теперь нужно действительно бороться за каждый проект. Это долгие, сложные продажи. Но рынок есть и он достаточно перспективен. Очень важна для нас работа с партнерами, особенно с VARами. Их участие в проектах дает возможность предоставить заказчику полные решения, причем не только промышленного, но и офисного уровня, разработанные в компании.
Мы считаем, что вовремя была и реструктуризация. Мы медленно шли к этому шагу. Многое нас не устраивало, в частности соотношение расходной и доходной части бюджета. Реструктуризация не была связана с кризисом, она планировалась еще до августа, но кризис заставил провести ее более оперативно. Штаб-квартира поддержала наши планы. И это понятно, ведь основной задачей было повышение прибыльности компании в целом (Xerox объявила всемирную программу реструктуризации для снижения затрат на инфраструктуру и повышения эффективности работы еще в апреле 1998 г. — М. Н.).
Результатами довольны все менеджеры компании. Удалось достичь гибкости в принятии решений, по отношению к рынку, к партнерам. Мы стали мобильнее, появилась возможность инвестировать в программы, приносящие реальные доходы. За счет сокращения ступенчатости достигнута оперативность в принятии решений. Сокращена численность работников компании, выросли ответственность и полномочия оставшихся. Это стало мотивацией для сотрудников. Мы ежегодно исследуем уровень их удовлетворенности работой. В этом году общий результат выше, чем в прошлом, при том, что прошла реструктуризация.
CRN/RE: Борьба за долю рынка любыми средствами — об этом говорил представитель вашей компании на одном из круглых столов, организованных нашим изданием. Это действительно стало вашей стратегической задачей?
С. Г.: Да, это правда. Сегодня мы будем бороться за каждый процент рынка в сегменте принтеров. На разных этапах развития компании ее стратегические приоритеты менялись. Доля рынка — это долгосрочное вложение. Но борьба за нее требует жертв — агрессивная ценовая политика приводит к снижению прибыльности. Продуктовая линейка Xerox очень большая и задачи в различных сегментах рынка отличаются. Там, где необходимо вести борьбу, даже войну за долю рынка, компания может себе позволить даже потерю прибыльности: ее компенсируют доходы в другом сегменте. Кстати, борьба за долю рынка не типична для Xerox. Раньше во главу угла всегда ставилась прибыльность, нашу компанию всегда приводили в учебниках по маркетингу как иллюстрацию стратегии прибыльной работы. Сейчас стратегия изменилась, в том числе в России. В сегменте персональных и струйных принтеров задача завоевания доли рынка рассматривается как стратегическая не только на этот год, но и на последующие. За последние полтора года мы значительно укрепили позицию на рынке персональных принтеров. Это связано с повышением самостоятельности, включая принятие решений о выборе оборудования для продвижения на этом рынке. Мы сами определяем, что и как мы будем продавать, влияем и на закупочную цену: часто удается вносить изменения за счет аргументированных предложений.
В прошлом году начал работу наш Информационный центр (ИЦ), который мы рассматриваем как эффективный инструмент донесения до канала оперативной информации и получения обратной связи. Операторы Информационного центра работают с базой реселлеров, которая насчитывает 2,5 тыс. компаний. Это больше, чем телемаркетинг. Это двусторонняя связь. Реселлеры не только получают информацию, но и консультируются по многим вопросам. Мы собираемся распространить действие ИЦ и на дилерские продажи.
CRN/RE: В последнее время компания активно продвигает цифровые технологии. В чем различие в продвижении аналоговой и цифровой техники?
С. Г.: Мы считаем, что смена технологий приведет к серьезному росту бизнеса. Но этот процесс в значительной степени влияет и на поведение покупателей. Это чувствуется по продажам: мы видим, к чему стремится заказчик, во что он готов вкладывать деньги. Продвижение цифровых систем, сетевых решений требует нового подхода, отличных от прежних маркетинговых программ, рекламных кампаний, потому что необходимо сформировать у покупателя восприятие новых технологий, он должен понять, что они ему дают.
CRN/RE: А разве простому покупателю важно, какая технология используется в приобретенном им устройстве?
С. Г.: Речь, прежде всего, идет о сетевых многофункциональных устройствах. Меняются методы работы с потоками информации, весь жизненный цикл существования документа в офисе. Сокращаются расходы и время обработки, т. е. растет производительность труда сотрудников, это важно для любой компании. Донести такую информацию только с помощью рекламы не всегда возможно. Рекламная кампания должна подкреплять определенные сообщения, идеи, которые мы выносим на рынок. Работа должна строиться так: сначала формируется сознание, а потом уже спрос. Возможна и работа по двум направлениям сразу.
Конечно, покупателю нет необходимости понимать различие между аналоговыми и цифровыми технологиями, но он должен знать, какие преимущества дает новое поколение нашей техники. Очень важным является изменение знаний и умений сотрудников, которые работают с потребителями. Xerox имеет собственные обучающие программы, а передача знаний в области «цифры» особенно актуальна и необходима. И еще я бы отметила, что сейчас все надо делать очень быстро, потому что аналоговый рынок стремительно «падает» и доля таких устройств резко сокращается. Рост продаж цифровой техники продержится на таком высоком уровне года два, а потом наступит стабилизация. Максимальную долю необходимо взять именно в это время, потом будет сложнее. Времени на раздумье нет. Приходится одновременно работать по нескольким направлениям, некоторые из них могут оказаться тупиковыми, но следует доверять интуиции, коллективному разуму и действовать. При планировании надо обязательно учитывать изменения стиля, динамики и методов продвижения.
В этой ситуации очень большая нагрузка ложится на Информационный и Учебный центры. Мы меняем курсы обучения партнеров. Специалисты авторизованных реселлеров и дилеров могут, а сервисных — обязаны пройти обучение. Более того, сейчас мы заинтересованы в том, чтобы предоставить партнерам больше бесплатных мест, чем выделяли раньше. Новые курсы будут ориентированы на слушателей различной степени подготовленности. Мы заинтересованы, чтобы через них прошли все продавцы в компаниях наших серьезных партнеров. Реселлеры, которые по разным соображениям, в том числе финансовым, не могут приехать в Москву, получат документы для самоподготовки. По сложной технике организованы региональные семинары и обучение.
CRN/RE: В США Xerox активно работает на рынке струйных принтеров. Расскажите, пожалуйста, о ближайших планах по продвижению струйных принтеров.
С. Г.: На уровне корпорации принято решение инвестировать значительные средства в развитие струйных технологий. Хотя Хerox имеет немало патентов в области струйных технологий, на рынок с этой продукцией компания не выходила, а была лишь одним из поставщиков печатающих головок по ОЕМ-соглашениям. Пока не завершен этап строительства собственных производственных мощностей (завод начнет выпускать готовую продукцию в первой половине 2000 г.), корпорация решила заключить ряд ОЕМ-соглашений (с Olivetti, LG, Sumsung) на производство струйных принтеров под собственной торговой маркой. В России мы сейчас продаем две модели «струйников». Скоро (сентябрь—октябрь) их заменят новые модели. До кризиса продажи шли довольно успешно и без особых инвестиций в рекламу и продвижение. Это «тестирование» рынка дало обнадеживающие результаты. Наиболее перспективен сейчас сегмент наиболее дешевых принтеров, что обусловлено снижением покупательной способности населения.
В борьбе за долю рынка принтеров мы очень рассчитываем на активность канала, который готовы поддерживать. Для разных категорий партнеров разработаны различные «пакеты» поддержки, включающие ресурсы (рекламные материалы, оформление торговых точек) и финансы (например, для дистрибьюторов — кооперативный фонд или компенсация рекламных планов).
