Работать с людьми, а не c компаниями

О своей практике взаимодействия с подрядчиками обозревателю CRN/RE Ольге Мельник рассказывает Дмитрий Савосин, ИТ-директор ГК «Автолига» (Нижний Новгород).

CRN/RE: Как вы отбираете исполнителей для проектных работ?

Дмитрий Савосин: Примерно половину своей карьеры я проработал на стороне подрядчика, в интеграторских компаниях, перешел «на сторону клиента» около восьми лет назад. Занимался в основном проектами «1С», и то, что узнал тогда, постоянно применяю и сейчас.

За это время успели сложиться основные принципы отбора подрядчиков, хотя они постоянно совершенствуются. Главный из них — «работать с людьми, а не c компаниями». Начиная проект и даже еще только предварительно договариваясь с подрядчиком, прошу представить мне лично руководителя проекта, в некоторых случаях — и ключевых специалистов. Если мне такую информацию не могут или не хотят предоставить, переговоры на этом заканчиваются. Я не знаю ни одной компании, которая в целом обладала бы достаточным авторитетом и которой можно было бы доверять вне зависимости от того, кто конкретно будет работать в проекте. Такого не было ни с одним известным мне исполнителем. Виной тому кадровый голод, всем сложно найти просто хороших сотрудников, а уж отвечающих определенным требованиям — тем более. Есть гуру, которые хорошо делают «всё». Но часто привлекаются к работе новички, которым еще учиться и учиться.

CRN/RE: В мировой практике управления бизнесом давно известно средство от этой беды: нужно налаживать рабочие процессы так, чтобы они минимально зависели от конкретного исполнителя, чтобы сама возможность ошибок, нестыковок была сведена к минимуму. Управление проектами — одна из самых разработанных областей в этом смысле.

Д. С.: Управление проектами — моя тема, за плечами и практика, и дополнительное образование. В России выстраивать процессы сложно. Может быть, в Европе это работает, я не знаю, а у нас тяжело во многих областях, особенно там, где нужно задействовать мозги. У нас главная проблема в заказчике. Заказчик — неотъемлемая часть процесса. И даже если поставщик выстроит свою работу идеально, как только появляется заказчик, все будет разрушено.

Клиенты не могут сформулировать требования, причем даже на самом общем уровне, не говоря уже о деталях, четком описании необходимой функциональности. Поэтому мы настаиваем на персоналиях. Работа тех людей, которые «умеют рулить» в условиях неопределенности, подбирать команду и управлять ею, расписана на много лет вперед.

Есть относительно простые проекты с точки зрения формализации требований, например открытие нового дилерского центра — мы делаем СКС, СКУД, видеонаблюдение. Такие проекты относительно легко описать, выставить требования. Тем не менее это важно — от инфраструктуры существенно зависят бизнес-приложения. Своих бригад, понятно, нет, нужно отдавать в другие руки. Но хочется получить законченную работу, а не следить каждый день самому за ходом дел, не проверять каждую мелочь, не переделывать, не выяснять отношения по поводу качества работ. Опять возникает проблема поиска — нужна не компания, а человек, который может почти полностью закрыть проект.

Я люблю порядок и дома, и на работе, считаю, что это от лени. У меня нет времени долго искать нужное, мне проще сразу положить на место и быстро взять, зная, где что лежит. В ИТ-проектах то же самое. Если вначале выбрать адекватных людей, то не будет головной боли потом, уже во время работы. Правильные исполнители сами нормально взаимодействуют с другими подрядчиками, например строителями. Не возникают ситуации, когда стену после отделки необходимо частично разрушить под, например, кабель. Но несмотря на некоторые общие сложности, этот тип проектов хорошо ложится на аутсорсинг.

Правильность «персонального» подхода подтверждается постоянно. Мы не так давно открывали очередной автоцентр и заключили договор по видеонаблюдению с новым подрядчиком, а не с проверенным старым. С прежним я долго выстраивал отношения: первый проект по СКС у нас был не очень выстроенным, потом постепенно лучше и лучше, и наконец они адаптировались к нашим требованиям, были в состоянии их выполнять, что и показал последний проект — СКС отдали старому подрядчику, видеонаблюдение новому. Старый спокойно выполнил работы, и мы, после оплаты, разумеется, про него «забыли». Новичка вроде бы выбирали тщательно, а все равно получилось криво, неадекватно сработал руководитель проекта с их стороны. Ставят камеру видеонабюдения, она через месяц смотрит вниз. Вначале приезжали, поправляли по гарантии, через месяц ситуация повторяется. А потом заявили, что нужно заключить с ними договор на абонентское обслуживание: чтобы они регулярно приезжали камеры ставить в нормальное положение. Руководитель проекта оказался или некомпетентный, или алчный — за счет плохого качества оборудования и работ пытались получить дополнительный доход. Лично я с момента планируемого завершения работ три месяца провел в постоянных столкновениях с этой компанией — воевали за все: качество, сроки. Напоминаю, другой подрядчик аналогичную работу сделал и ушел без дополнительных трудозатрат и потраченных нервных клеток. Учитывая более грамотную работу, заработал, думаю, больше.

CRN/RE: Как вы относитесь к формализации требований, строгому описанию взаимных обязательств?

Д. С.: К формализации в целом я отношусь положительно. СКС-проекты, видеонаблюдение — здесь основные моменты можно нормально формализовать, поскольку все достаточно прозрачно и «дискретно». Уже в разработке софта это начинает хромать и не работает.

А ведь есть PMBOOK и масса другой литературы, где все расписано по полочкам, что и как делать, какие документы кто пишет и когда. Но в жизни так не получается. Ни внутренний заказчик, ни подрядчик не в состоянии работать с таким уровнем формализации. Заказчик свое мнение по той или иной теме может менять несколько раз в ходе проекта. В нашем случае часто правила игры меняет производитель. Иногда приходится откатываться назад. Границу формализации нахожу интуитивно, обычно чуть-чуть опережая возможности заказчика.

Формализация — это дискретность, по времени, по объему работ. В инфраструктурных проектах много дискретного: отдельные элементы оборудования, работы, а в разработке ПО, особенно бизнес-ПО, многое недискретно. Это системное противоречие. Кроме того, к инфраструктуре, в отличие от ПО, практически всегда требования можно выдвинуть однозначно,

Для внутреннего заказчика четкая формализация означает огромные трудозатраты, а это деньги. Смена требований — также деньги. В результате мы, существуя в одном информационном пространстве с заказчиком, предугадывая его требования или формируя их к ПО самостоятельно, делаем процесс разработки более гибким и дешевым. Хотя лично мне было бы гораздо приятней исполнять проект пусть в жестких, но более четких рамках. Кстати, из-за неформализованных отношений и неопределенности во взаимоотношениях жесткости на порядок больше, хотя иногда со стороны так не кажется.

CRN/RE: Как вы ведете проекты разработки?

Д. С.: Софтверные проекты всегда развиваются одинаково. Появляется задача. Очень хочется, чтобы ее выполнил сторонний подрядчик: внутренних проблем и так хватает. Хочется хотя бы разработку переложить на кого-то другого, компетентного. Кроме того, понятно, что если браться самим, это означает несколько месяцев, если не полгода, ни нормального сна, ни вечеров, ни выходных с семьей. Работа на износ. Но...

Постановка задачи. Наш внутренний заказчик не может сформулировать содержание этапов. Общие их названия — да, может, но детализация часто хромает. Детально прописать первый этап — получается, дальше сложнее. Жесткий запрос требований не спасает, пробовали, от каждого члена проектной команды требуется дальнозоркость. Кроме того, у нас часто «на ходу» меняются требования импортеров или представителей вендоров в России. В условиях столь сильной неопределенности нет смысла привлекать внешних подрядчиков, нет смысла вкладываться трудозатратами в ТЗ, которое месяца через два станет неактуальным.

Приоритеты. Часто мы не можем согласовать с заказчиком на длительный период времени приоритеты по задачам, они раз в месяц могут существенно корректироваться. Когда мы не связаны договорными отношениями с подрядчиком, то можем гибко менять очередность задач. Приоритеты на 80% завязаны на внешние условия, а они также плохо определены и часто меняются.

CRN/RE: Может быть, поможет наем отдельных сторонних исполнителей?

Д. С.: Аутстаффинг я рассматривал как вариант, мы пробовали активно его применять. Вроде получается, но эффект слабоват. Мы находили грамотных фрилансеров, с хорошими мозгами, опытных, поставленную задачу они выполняли четко и аккуратно. Но из-за неопределенности и частой смены требований к задаче разработанное приходится дорабатывать специалистам, которые «варятся» в информационном поле заказчика, а это лишняя работа. Зачастую объяснять что-то стороннему человеку дольше, чем сделать самому. Если специалист работает долго и ему объяснять не нужно, проще его взять в штат или найти аналогичного на рынке и опять же зачислить в штат. Выгоднее даже с учетом того, что заработная плата может быть выше рыночной. В результате аутстаффинг — работающая технология, но временно.

CRN/RE: Подключаете ли вы к своим проектам консультантов?

Д. С.: В основном они нужны, когда требуется консультация по бизнес-процессам, в том числе в маркетинге и продажах. Иногда их задача — просто встряхнуть. Я стараюсь поддерживать отношения с компетентными людьми в интеграторских компаниях, чтобы при необходимости попросить у них совета. Небольшая оплата за консультации может сэкономить немало денег в будущем, самому уследить за всеми технологиями невозможно.

CRN/RE: Вендоры и крупные интеграторы часто организуют семинары, конференции, road-show в региональных центрах. Видите ли вы смысл в таких мероприятиях?

Д. С.: Смысла два: информация о новых решениях и катализатор мозговой активности. Хороший докладчик, даже если он не дает всей нужной мне информации по теме, все же выступает как катализатор размышлений. Так что смысл в road-show есть, но мне не нравится логика их построения. Чаще всего чтобы разобраться в новой теме, нужно минут 10, максимум час. Я имею в виду в первую очередь просветительскую сторону, применимость технологии в том или ином вопросе. Большинство же конференций организуются так, что красивые слова почти полностью подавляют полезный сигнал: то, что можно узнать за час, будешь слушать целый день, по крупицам добывая из рекламы полезную информацию.

Конечно, может быть так, что тема для меня совсем новая и нужно разбираться дольше, а тому, кто уже что-то знает, требуется меньше времени. Но тогда необходимо делить аудиторию. В любом случае я должен услышать конкретную информацию о том, как новую технологию, подход можно применять и какая польза для моей компании от этого нового подхода, оборудования. Нужна конкретика, зачастую близкая к обучающему семинару. Применяя «современные» технологии продвижения и рекламы, пытаясь угодить каждому, поставщики часто теряют клиентов, как это ни странно.

В большинстве случаев, выбирая программный продукт, я вынужден знакомиться с документацией по нему, причем не для того, чтобы разобраться, как именно он устроен и работает, а только с тем, чтобы составить мнение о нем, о его применимости. Можно же давать такую информацию отдельно, сжато и четко.

Очень хорошо, когда на road-show привозят оборудование, люди видят его в работе, им дают с ним повозиться или хотя бы посмотреть, как работают другие. От этого пользы намного больше, чем от часовых презентаций маркетологов.

CRN/RE: Есть ли такие товары, услуги, которые ваша компания охотно купила бы на ИТ-рынке, но их никто не предлагает?

Д. С.: Пока уровень развития рынка таков, что поставщики предлагают лишь то, на чем могут заработать прямо сейчас, немедленно. Поэтому почти нет предложений законченных, комплексных. У нас, например, высокие затраты на связь при звонках с городского телефона на мобильный. Наши менеджеры сидят в офисе, клиенты — все с мобильными телефонами. Хотелось бы внедрить решение, позволяющее сэкономить, но операторы нам такого не предлагают. Технически — вполне возможно, но если мы будем делать это сами, то, например, не сможем сделать так, чтобы у клиента определялся нужный нам номер звонящего. С законодательством тут тоже есть препятствия.

Всегда лучше покупать законченное решение, причем это выгоднее поставщику. Пока у нас тема «закрыта», мы ею не занимаемся, например, реже мониторим цены на услугу. При сбое услуги или когда она не охватывает то, что нам необходимо, по определению обращаешь внимание на цену, а это часто означает смену поставщика. Предлагая более выгодный тариф или полностью закрывая наши потребности, поставщик привязывает нас к себе и остается в плюсе. Отсутствие диалога, отсутствие комплексности подхода рано или поздно кончится сменой поставщика решения.

Мне очень нравится термин «сервис из розетки». Набор услуг, которые я покупаю, должен полностью покрывать мои потребности. Именно за это я готов заплатить больше, чем стоимость такой же работы при выполнении своими силами. Купив такой «шнур к сервису», я его вставляю в розетку и забываю о нем надолго.

Плохо, когда поставщик все время чем-то раздражает, не может решить ту или иную элементарную проблему раз и навсегда. Для меня намного важней заниматься проектами, которые реально помогут нам более эффективно работать. Мелочевка позволяет здесь и сейчас сэкономить рубли, но, отвлекаясь на рублевую мелочевку, компания теряет миллионы рублей. Аутсорсинг здесь однозначно спасает.

Простой, кстати, пример. В 2008 г. мы хотели отдать на аутсорсинг почтовый сервер, вроде бы элементарное дело. Нужно резервирование, нужна защита от спама и прочее. Есть желание, чтобы сервер полностью поддерживался подрядчиком. Нам самим надо только заводить пользователей и удалять их, все остальное — на подрядчике. Компаний удалось найти много, но на тот момент ни один поставщик не предложил нам защиту от спама за разумные деньги, такая защита кратно повышала стоимость услуги. Тогда нам самим пришлось бы заниматься спамом, а это практически сводило затею на нет: потребовалось бы полное дублирование нужной инфраструктуры и схемы поддержки внутри компании. Теперь такие решения появились в более-менее приличном виде, но у нас уже все есть, работает стабильно, и переходить с этим сервисом мы никуда не собираемся.

В «простых» решениях подрядчик или закрывает тему, или нет. Если заказчик полностью не избавился от «головной боли», то рано или поздно он поменяет исполнителя, пока это понимают не все.

CRN/RE: Практически каждый ИТ-директор старается не связываться с внешними исполнителями, максимально использовать своих специалистов и опираться только на них и в разработке, и во внедрении, и в эксплуатации. «Покупка» помощи «со стороны» воспринимается как неизбежное зло, а не как нормальный рабочий инструмент. Похоже, скоро российский консалтинговый ИТ-бизнес исчезнет...

Д. С.: Нет, конечно. Как же без внедренческого бизнеса? Вариться постоянно в собственном соку невозможно. Нужны внешние источники информации и вдохновения: внедренцы дают и то и другое.