В этом году на отечественном ИТ-рынке появился новый игрок — группа компаний Merlion. Точнее, новым стало его имя. В январе крупнейшая, но прежде совершенно не публичная дистрибьюторская компания LC-group на своей первой за все годы существования пресс-конференции «приоткрылась» — руководители компании объявили о ее переименовании, рассказали о некоторых итогах 2003 г., об изменении информационной политики и т. д. Однако сразу утолить длительный информационный голод невозможно — уж слишком большой интерес вызывают политика этой компании на рынке и происходящие в ней изменения. О причинах этих изменений, о стратегии развития Merlion в ближайшие годы, о новой схеме работы с партнерами в интервью главному редактору CRN/RE Александру Плитману рассказывает генеральный директор группы компаний Merlion Николай Артеменко.
CRN/RE: Группа компаний Merlion (ранее LC-group) возникла путем объединения группы компаний Citilink (Citilink, Denikin, Elsie) и компании Lizard. Завершился ли этот процесс? Что общего, одинакового и какие отличия сейчас у этих компаний и следует ли ожидать дальнейших изменений в структуре MERLION?
Николай Артеменко: Процесс слияния, начавшийся в 2000 г., уже завершен. Сегодня я могу сказать, что он прошел относительно легко, и во многом это обусловлено тем, что топ-менеджеры обеих компаний, в прошлом научные работники, физики, были очень похожи по духу, обладали высокими волевыми качествами, целеустремленностью. Думаю, именно этот общий стержень и позволил нам сформировать сильную, сплоченную команду, которая умеет работать на результат.
В настоящее время едиными для всех четырех компаний являются принципы, стратегия и технологии работы, у них одинаковая организационная структура, во всех компаниях установлены системы MBS Attain. Но эти компании работают на разных территориях, каждая имеет свой офис, своих руководителей, свои финансы. В предвидимом будущем каких-либо дальнейших структурных изменений в MERLION не планируется. Возможно лишь унифицированное внедрение той части сервисов, которые востребованы всем рынком.
CRN/RE: В январе состоялась пресс-конференция MERLION — первая за все годы существования входящих в нее четырех компаний. Что побудило вас «выйти в свет»?
Н.А.: Действительно, раньше мы не считали, что в сфере нашего бизнеса публичность обеспечивает компании дополнительные преимущества. Но с некоторого времени стали ощущать со стороны партнеров — прежде всего наших дилеров и поставщиков, а также журналистов, потребность в расширении информационного потока. Компания растет и развивается, и круг наших контрагентов увеличивается в геометрической прогрессии. Не всегда мы можем лично информировать партнеров всех уровней о происходящих процессах и изменениях. В результате возникают слухи, которые вредят репутации компании и ее деятельности. Что, естественно, сказывается и на коммерческих результатах наших основных клиентов. Поэтому мы решили сформировать информационную площадку, которая бы позволяла оперативно доносить важную информацию до партнеров всех уровней и потенциальных клиентов и более активно участвовать в жизни компьютерного сообщества.
Кроме того, активное взаимодействие со СМИ мы рассматриваем как еще одну возможность для ведения диалога с государством. Уверен, что для государства тоже очень важно иметь возможность общаться с крупными игроками рынка, в том числе и через СМИ, чтобы сообща формировать единую стратегию развития компьютерного рынка в России.
CRN/RE: Какие из недавних изменений, произошедших в группе компаний MERLION, вы считаете наиболее важными?
Н.А.: Важнейшими событиями последнего времени для нас стали изменение имени компании и процесс региональной реструктуризации. Как я уже сказал, именно нужды партнеров побудили нас задуматься о необходимости публичности компании на рынке. Для многих из них, в первую очередь для наших поставщиков, организационная структура LC-group не была достаточно четкой и понятной. Поэтому начать новый этап деятельности компании на рынке мы решили под единым именем. А поскольку оно изначально позиционировалось как брэнд, который мы планируем развивать и продвигать, было решено отказаться от прежнего названия компании в пользу нового имени MERLION.
Процесс ребрэндинга начался задолго до объявления нового имени и будет проходить в течение всего этого года. Осенью 2003 г. были разработаны новая символика компании и элементы корпоративного стиля, а также — и это особенно важно для успешного продвижения брэнда — сформулировано позиционирование нашей компании на рынке. В настоящее время компании, составляющие MERLION, носят двойное имя: MERLION-Citilink, MERLION-Elsie и т. д. В дальнейшем планируется перевести все структуры компании на единое новое имя.
Как широкопрофильный дистрибьютор, мы стремимся максимально полно удовлетворять потребности наших партнеров. Но большая, рассредоточенная по всей России дилерская сеть не позволяла нам в полной мере учитывать специфику потребностей каждого региона и, тем более, каждого клиента. Кроме того, между нашими компаниями существовало некоторое пересечение по регионам. Следовательно, была и конкуренция между нашими партнерами и их клиентами. Поэтому было принято решение провести региональную реструктуризацию партнерской сети MERLION, т. е. перераспределить партнеров между компаниями. Перераспределение производилось с учетом позиций компаний в регионах и удобства логистики и преследовало следующие задачи: сохранить размеры бизнеса, создать неконкурентную среду внутри MERLION, обеспечить более полный учет региональной специфики и повысить качество сервисного обслуживания и маркетинговой поддержки партнеров.
Сегодня этот процесс практически завершен. В результате вся территория страны поделена между нашими четырьмя компаниями*, а в каждой из них созданы специальные группы, которые отвечают за конкретные регионы и конкретных партнеров.
CRN/RE: Сколько таких групп, по какому принципу они создавались, и как регионы и партнеры распределялись между ними?
Н.А.: Таких групп сейчас 24, и каждая отвечает за несколько регионов (субъектов РФ), объединенных сложившимися логистическими схемами. В рамках реструктуризации в каждом регионе мы уже выделили или вскоре выделим стратегических партнеров, которых будем активно поддерживать в борьбе с нашими общими конкурентами на локальных рынках. Наша цель в том, чтобы такой партнер стал одним из самых сильных в своем регионе. Со стратегическими партнерами мы намерены работать на особых условиях. Специальные цены, ассортимент, кредитная политика, маркетинг, логистика, гарантийное обслуживание — все это обсуждается с учетом индивидуальных потребностей каждого стратегического партнера. В зоне ответственности каждой группы таких партнеров будет менее десятка, и ее руководитель будет лично отвечать за взаимодействие с ними. Мы считаем такой подход правильным и современным, поскольку бизнес сейчас идет к тому, чтобы фокусироваться на партнерах, подстраиваться под них, формировать для каждого уникальный пакет сервиса.
CRN/RE: А как эти изменения влияют на дилеров, что конкретно меняется для них в работе с MERLION?
Н.А.: Процесс перераспределения партнеров между компаниями носил сугубо внутренний характер. Мы приложили максимум усилий, чтобы переход партнера от одной компании к другой сделать по возможности незаметным и безболезненным. Для этого выделили дополнительный штат сотрудников. Если перечни услуг, предоставляемых клиенту разными компаниями, не совпадали, недостающие услуги копировались. По нашим расчетам, первые результаты проведенной реструктуризации станут заметны уже в этом году.
CRN/RE: В чем, по вашему мнению, состоят основные отличия MERLION от других крупных дистрибьюторов? Какова стратегия развития компании на ближайшие годы?
Н.А.: Конкурентные преимущества дистрибьюторской компании MERLION сегодня — это широкий ассортимент наиболее популярной компьютерной техники и комплектующих (более 3000 позиций), постоянная доступность товаров на складе и индивидуальный пакет сервиса для каждого партнера. Свою задачу мы видим в наполнении складов наших партнеров необходимым ассортиментом товаров и предоставлении набора услуг для лучшего продвижения их на рынке. Задача максимум для нас — покрывать 90% наиболее популярного на рынке ассортимента. Для нас важно, зарабатывая самим, помогать зарабатывать прибыль нашим партнерам. Поэтому мы стремимся фокусироваться на быстрорастущих и уникальных товарных группах, я имею в виду конкретные брэнды. Как только на рынке появляется спрос на потенциально привлекательную для нас и наших дилеров новую продукцию, мы начинаем ею заниматься.
Если говорить о стратегии, то MERLION и далее останется широкопрофильным дистрибьютором. Развитие компании в ближайшем будущем определяется необходимостью фокусироваться на потребностях стратегических партнеров на региональных рынках. Залог нашего процветания — в успехах наших клиентов, поэтому мы не планируем открывать филиалы в регионах. Но до конца текущего года в 7—10 регионах появятся наши собственные склады — логистические хабы, ассортимент которых будет определяться исключительно потребностями стратегических партнеров MERLION и будет доступен только им. Наличие таких складов позволит свести к минимуму убытки от удешевления продукции и переполнения собственных складов партнеров, а также сделает процесс доставки товаров более прозрачным для них: прогнозирование собственного наполнения складов будет осуществляться на более ранних этапах. В настоящее время два таких склада — в Санкт-Петербурге и Самаре — уже действуют. Можно сказать, что склады MERLION — это еще один вид сервиса для стратегических партнеров, помогающий приблизить продукцию «на расстояние вытянутой руки».
CRN/RE: А почему вы все же не открываете филиалы?
Н.А.: В принципе, филиалы — дело хорошее, в общем случае они позволяют наращивать добавленную стоимость. Но в нашей ситуации это значило бы вступить в конкуренцию со своими же партнерами на их региональных рынках, отнимать прибыль у них. А поскольку мы считаем свою обширную и мощную клиентскую базу одним из основных конкурентных преимуществ MERLION, то не можем позволить себе таких рискованных, или даже скорее — авантюрных, решений. Еще один фактор, который ставит под сомнение целесообразность развития компании по пути создания филиалов, — это специфика российского государства, его громадные территории и наличие большого числа регионов, кардинально отличающихся друг от друга. Построение в таких условиях эффективной обширной сети филиалов —очень трудная задача в дистрибьюторском бизнесе. И примеры компаний, лидеров компьютерного рынка 90-х годов, попытавшихся ее решить, лишнее тому подтверждение. Как известно, в итоге они утеряли свои позиции, а их сети филиалов рассыпались на множество самостоятельных компаний. Поэтому мы предпочли другой путь развития — построение сети региональных стратегических партнеров. Мы уверены, что их опыт, квалификация, знание специфики своего рынка и высокий уровень мотивации обеспечат им успех в конкурентной борьбе на региональных рынках, а мы готовы оказать им необходимую помощь в этой борьбе предоставлением дополнительного спектра услуг, хорошим ассортиментным и ценовым предложением, своими знаниями и технологиями. На наш взгляд, при такой модели интересы и нашей компании, и наших стратегических партнеров совпадают, и это должно стать залогом успешного совместного бизнеса.
CRN/RE: Вы предлагаете своим партнерам очень широкий спектр комплектующих. Кроме процессоров — ни Intel, ни AMD. Почему?
Н.А.: Долгосрочное партнерство может быть успешным только в случае, когда совместное ведение бизнеса взаимовыгодно. Несмотря на очевидность этого положения для большинства производителей, ряд крупных вендоров важнейшим результатом официальных отношений хотят видеть готовность дистрибьютора приобретать товар на склад. Даже если эта продукция недостаточно востребована рынком. Такое понимание сотрудничества противоречит модели бизнеса MERLION, ориентированной на удовлетворение спроса и ожиданий региональных компьютерных компаний по всему спектру ИТ-продукции. Налицо конфликт интересов, который в данном случае мы решаем в пользу наших российских партнеров.
CRN/RE: По мнению ряда дистрибьюторов, рынок комплектующих «сбрасывает обороты»: еще три—четыре года, и он перестанет расти в денежном выражении. Вы согласны с этим мнением?
Н.А.: Не согласен. Потенциал российского компьютерного рынка огромен, сейчас он растет примерно на 30% в год. Продажи комплектующих будут и дальше расти в количественном выражении — это совершенно точно, а скорость падения цен на них, на мой взгляд, не так уж велика. Поэтому рынку предстоит еще долго расти и в деньгах. При этом доля дистрибуции будет по-прежнему велика, а большую часть рынка заберут розничные сети. А предсказания насчет того, что все компьютерное скоро подешевеет и рынок перестанет расти, преследуют нас с самого начала работы на этом рынке.
*Соответствующая карта была приведена в СRN/RE № 1/2004, с. 10.
