Аутсорсинг в мире...
Сегодня в ведущих экономически развитых странах мира аутсорсинг услуг, в частности в области ИТ, уже стал стандартным инструментом оптимизации использования ресурсов на предприятиях различных отраслей. Обращаясь к внешним поставщикам услуг либо выделяя собственные подразделения в самостоятельные бизнес-единицы для работы на открытом рынке, предприятия решают такие задачи, как снижение затрат на ИТ с переходом от фиксированных расходов к переменным (services on demand), а также получение быстрого доступа к новейшим технологиям и высококвалифицированным специалистам. Кроме того, такое взаимодействие рассматривается как стратегическое партнерство и дополнительное конкурентное преимущество для основного бизнеса. По оценкам аналитиков, некоторые предприятия до 80% бюджетов на ИТ расходуют на приобретение услуг внешних поставщиков.
Однако аутсорсинг не является панацеей от всех проблем, это лишь один из современных бизнес-инструментов рационализации и оптимизации использования ресурсов и создания дополнительной стоимости. Сегодня наблюдаются параллельно оба процесса — заключение аутсорсинговых соглашений (либо выделение подразделений в самостоятельные компании) и расторжение этих соглашений в связи с их неэффективностью или изменением условий бизнеса. По данным различных исследований, от 20 до 50% всех аутсорсинговых сделок терпят неудачу. В сфере ИТ подобных неудач еще больше. Одна из важнейших причин — игнорирование или недооценка предприятиями стратегического характера аутсорсинга.
…и в России
В настоящее время в России еще продолжается процесс насыщения ИТ-продуктами. В среднем более 60% ИТ-бюджетов крупных и средних предприятий расходуются именно на приобретение ПО и оборудования. Однако в последние три года наблюдается устойчивая тенденция к увеличению темпов роста расходов на ИТ-услуги, включая аутсорсинг. Среднегодовой рост сегмента услуг составляет 30—35% при общем росте российского ИТ-рынка 17—20% в год.
Пока преобладает приобретение ИТ-услуг внешних поставщиков в виде разовых заказов и срочных проектов по внедрению ИТ. Если же говорить о классическом аутсорсинге (долгосрочный контракт на передачу части бизнес-процессов), то востребованы в основном услуги «начального уровня», например техническая поддержка оборудования и ПО, управление корпоративными сетями и т. п. С другой стороны, все большим спросом начинают пользоваться услуги по восстановлению и обеспечению непрерывности бизнеса (disaster business recovery, business continuity), особенно со стороны компаний, использующих критические для бизнеса приложения, — компании финансового сектора, предприятия, имеющие опасные и непрерывные производства, и т. п.
Основные препятствия на пути развития аутсорсинга в России — это традиционная закрытость предприятий, опасения, связанные с передачей корпоративной информации внешним партнерам, а также недостаток опыта и методологий оценки реальных расходов на ИТ.
Терминологические игры
До сих пор в России термин «ИТ-аутсорсинг» чаще всего используется в двух значениях: а) услуги по заказному программированию для зарубежных заказчиков (офшорное программирование); б) передача ИТ-функций и процессов на обслуживание и в управление внешней ИТ-компании.
На наш взгляд, сводить ИТ-аутсорсинг к офшорному программированию не следует. Во-первых, за рубежом понятие «ИТ-аутсорсинг» не ассоциируется только с заказным программированием, а трактуется гораздо шире. Во-вторых, дело в самом определении ИТ-аутсорсинга — это передача сторонней компании части ИТ-функций предприятия на долгосрочное обслуживание. Очевидно, что разработка ПО не входит** в стандартный набор ИТ-функций (процессов), характерных для предприятия, не относящегося к сфере ИТ.
Итак, ИТ-аутсорсинг — это способ приобретения ИТ-услуг, т. е. услуги можно приобретать как «дискретно» — в проектном режиме, так и долгосрочно — в форме аутсорсинга. Конечно, есть ИТ-услуги, которые можно приобретать как в той, так и в другой форме, а есть такие, которые по своей сути дискретны, например обучение и консалтинг, и их сложно приобретать в форме аутсорсинга.
Стратегия управления ресурсами
В 90-е годы все задачи по созданию и поддержке функционирования ИТ-систем на большинстве российских предприятий полностью выполняли их ИТ-подразделения. Во многом это было связано с наследием советских времен, отчасти с тем, что ИТ-компаний, готовых предоставлять комплексные услуги по поддержке функционирования ИТ-систем, было тогда немного. Такая модель была вполне оправданна, тем более, что роль ИТ на предприятии в то время была более чем скромной. В сознании руководителей предприятий ИТ выполняли сугубо вспомогательную, обслуживающую роль.
Вопрос о важности ИТ для развития бизнеса и необходимости разработки ИТ-стратегии в русле общей бизнес-стратегии предприятия стал подниматься 4—5 лет назад. Тогда же стала актуальна и тема привлечения сторонних поставщиков ИТ-услуг. Причин появления спроса на подобные услуги было по крайней мере две. Во-первых, значительно выросла сложность внедряемых ИС. Во-вторых, повышение насыщенности предприятий аппаратными и программными средствами ИТ привело к увеличению штата специалистов по их поддержке. Как следствие, многие ИТ-компании стали активно пропагандировать идею полной передачи ИТ-инфраструктуры предприятий на внешнее обслуживание.
Сейчас вопрос о том, следует ли передавать ИТ на аутсорсинг или стоит все делать своими силами, не ставится так прямолинейно, как несколько лет назад. Стало понятно, что необходимо искать рациональный баланс: одни функции стоит передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собственным ИТ-департаментом. Иначе говоря, необходимо формирование оптимального для каждого конкретного предприятия «ресурсного комплекса» (Resource Mix). Найти этот баланс призвана концепция стратегического использования ресурсов предприятия (Strategic Sourcing, термин компании Gartner).
Вариантов Resource Mix бесконечное множество: от передачи в аутсорсинг отдельных функций (сервис, поддержка, справочная служба и т. п.) до передачи управления всей ИТ-инфраструктурой. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), в котором прописываются необходимые параметры услуг (например, обеспечение режима 7Ч24Ч365, время восстановления системы после сбоя и т. п.), их количественные значения и санкции за необеспечение надлежащего уровня сервиса.
В соответствии с предложенной компанией Gartner методикой планирование Resource Mix включает пять этапов, которые и определяют стратегию использования ИТ-ресурсов на предприятии: 1)формулирование стратегических целей применения ИТ; 2)оценка внутренних ИТ-ресурсов; 3)оценка рынка по предоставлению ИТ-услуг; 4)выбор модели использования ИТ-ресурсов; 5)разработка процессов управления ИТ-ресурсами.
Стратегические цели в области ИТ зависят от общей бизнес-стратегии предприятия и определяются в процессе разработки последней. Основная задача этого этапа — определение функций, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику ИТ-услуг возможна и не противоречит стратегии развития предприятия.
В ходе оценки внутренних ресурсов анализируются уровень внутренней экспертизы в области ИТ, эффективность предоставления ИТ-услуг подразделениями предприятия и расходы на поддержку тех или иных ИТ-функций.
Далее производится оценка рынка аутсорсинга ИТ-услуг примерно по тем же параметрам: экспертиза, эффективность/качество, стоимость. По результатам первых трех этапов принимается решение о приобретении тех или иных ИТ-услуг путем аутсорсинга.
На четвертом этапе выбирается одна из существующих моделей управления ресурсами, и в зависимости от этого на следующем этапе разрабатываются процессы управления предоставлением ИТ-сервисов на предприятии. Отметим, что на этом последнем этапе уже не имеет значения, осуществляется ли обслуживание силами собственного ИТ-подразделения или внешней сервисной компанией.
Далее мы более подробно остановимся на этапе выбора стратегии, а также на различных моделях управления ресурсами. Отметим также, что разработка процессов управления предоставлением ИТ-услуг связана, в частности, с концепцией ITSM (IT Service Management) и методологией ITIL (IT Infrastructure Library).
Что отдать на аутсорсинг?
На первом этапе необходимо определить, какие из существующих ИТ-функций являются источником конкурентных преимуществ предприятия и не могут быть переданы стороннему исполнителю. По таким функциям (операциям) предприятие должно наращивать собственную экспертизу. В качестве одного из инструментов оценки может быть использована матрица, предложенная консультантами PricewaterhouseCoopers.
Хотя данная матрица позволяет провести качественную оценку и классифицировать большинство ИТ-функций, в каждом конкретном случае всегда найдутся такие, относительно которых нельзя однозначно сказать, стоит ли их оставить внутри или передать внешнему поставщику услуг.
К таким функциям можно отнести, например, хранение и управление базами данных клиентов. С одной стороны, эта функция является критичной и влияет на конкурентные преимущества компании. Однако, по нашему мнению, однозначный вывод о том, что ее выполнение необходимо оставить за внутренним подразделением, сделать нельзя. Известна печальная статистика по потерям/утечке критически важной для бизнеса информации, которая в подавляющем большинстве случаев происходит в силу действий персонала самого предприятия. Можно ли своему администратору доверять больше, чем специалисту внешнего центра данных? Насколько ваш сотрудник более лоялен и неподкупен, чем внешний? Готов ли ваш специалист подписать с предприятием SLA и нести финансовую ответственность в случае утери или передачи критически важной информации в чужие руки?
Как показало исследование, проведенное агентством Market-Visio/EDC при поддержке Data Fort (аутсорсинговый проект компании IBS), на решение вопроса о передаче критически важных данных сторонней компании наибольшее влияние оказывает психология руководителя или собственника предприятия. Устойчиво мнение, что более надежно хранить такую информацию внутри под надзором собственных специалистов, так как их легче контролировать. Однако в рамках исследования рациональных аргументов в пользу этого мнения не получено.
Часто заказчики ставят вопрос о том, насколько внешние центры данных застрахованы от таких событий, как «маски-шоу»? Но откуда уверенность в том, что сервер, стоящий на территории предприятия, находится в большей безопасности? Случаи изъятия серверов из офисов многочисленны и общеизвестны, а прецедентов изъятия серверов из центров данных в России пока нет. Это и понятно. Ведь в большинстве случаев на предприятии серверов — единицы, реже — десятки. А в центрах данных их сотни и тысячи... Известны случаи, когда, например, страховые компании передают свои клиентские базы данных во внешний центр данных.
Примеров можно приводить множество. Но лучше посмотреть на факты из обычной жизни. Обеспеченные люди все чаще доверяют свои сбережения в управление ПИФам и брокерским конторам. Так почему же, доверяя личные средства одним профессионалам, эти люди, будучи руководителями или собственниками бизнеса, боятся доверять свои стратегические активы другим профессионалам?
Модели управления ресурсами
Очевидно, что у каждого предприятия реальные процессы управления ИТ-ресурсами могут быть весьма специфичны и значительно отличаться от любых теоретических моделей. Тем не менее в большинстве случаев эти процессы имеют много общих черт.
Аналитики компании Gartner, основываясь на многолетнем опыте изучения проблемы, выделяют 8 основных моделей управления ИТ-ресурсами.
Инсорсинг. Это централизация и выделение ИТ-службы предприятия в отдельное юридическое лицо, специализирующееся на оказании услуг как головной компании, так и другим участникам рынка. В России модель инсорсинга приобрела известность в основном после выделения из компании «ЮКОС» фирмы «Сибинтек». Хотя аналогичные структуры существуют и в других крупных компаниях («Газпром» — «Газпромавтоматика», РАО «ЕЭС» — ГИВЦ энергетики и т. п.), именно «Сибинтек» удалось сравнительно успешно выйти на внешний рынок, хотя заказы «ЮКОС» и составляли до 80% ее портфеля заказов.
Полный аутсорсинг. Эта модель, наверное, мечта всех крупных поставщиков ИТ-услуг. Предприятие выбирает такого поставщика и заключает с ним долгосрочное соглашение на комплексное управление и развитие ИТ. Иногда этому поставщику может быть «передан на баланс» весь ИТ-персонал предприятия.
Альянс. Это весьма перспективная форма развития инсорсинговой модели, которая позволяет решить главную проблему инсорсинговых компаний — недостаточной маркетинговой экспертизы и опыта продаж, а также рискованную зависимость от заказов головной компании. В рамках этой модели предприятие и сторонний поставщик услуг создают СП (например, с равным капиталом). Партнер вносит в это СП технологическую и маркетинговую экспертизу, а предприятие получает подконтрольного поставщика ИТ-услуг с более низкими, по сравнению с рыночными, ценами и сравнительно высоким уровнем качества услуг.
В рамках остальных четырех моделей фактически либо осуществляется управление многими поставщиками различных ИТ-услуг, либо выбирается главный поставщик, который координирует работу остальных.
Российский рынок услуг ИТ-аутсорсинга
Количественно оценить российский рынок достаточно сложно, в том числе и из-за различных трактовок этого термина «ИТ-аутсорсинг». Как уже было отмечено выше, — это способ приобретения ИТ-услуг, который и определяется типом соглашения (контракта) между поставщиком и приобретателем услуги.
По данным аналитического агентства Market-Visio/EDC, рынок услуг в форме аутсорсинга составляет более 10% всего российского рынка ИТ-услуг (или около 80—90 млн. долл. в 2004 г.). Если учесть, что в среднем в мире услуги в форме аутсорсинга составляют порядка 30% всех ИТ-услуг, то потенциал ИТ-аутсорсинга в России может достичь в 2004 г. около 300 млн. долл.
Аутсорсинг каких именно ИТ-услуг сейчас пользуется наибольшим спросом? Как показало исследование Market-Visio/EDC, проведенное при поддержке Data Fort, наиболее востребованы услуги центров данных по размещению Web-приложений, Web-сайтов и порталов, а также услуги почтовых служб. Далее идут услуги по поддержке серверов и управлению ими, поддержке локальных и территориально распределенных сетей и бизнес-приложений.
Исследование выявило одну, на наш взгляд, интересную закономерность: отношение к ИТ-аутсорсингу тем позитивнее, чем крупнее предприятие. Наиболее перспективными клиентами являются предприятия с численностью персонала от 1 до 50 тыс. Руководители 60—85% таких предприятий позитивно относятся к идее ИТ-аутсорсинга.
Однако есть два исключения. Во-первых, относительно более высокий интерес к услугам ИТ-аутсорсинга проявляют небольшие предприятия (менее 200 человек). Во-вторых, среди крупнейших предприятий наблюдается определенный спад интереса к ИТ-аутсорсингу.
Повышенный интерес малых предприятий вполне объясним. В подавляющем большинстве случаев их ИТ-инфраструктура проста: 1—2 сервера, 20—50 ПК, периферийное оборудование, локальная сеть, телефонная станция, доступ в Интернет, ОС, пакет офисных приложений, бухгалтерская программа или несколько расширенный вариант учетной системы. При грамотной установке и надежном оборудовании сбои в таких системах редки и носят некритичный характер. Поэтому собственный системный администратор либо сидит 50% времени без дела, либо загружен другой работой, например администрированием и обновлением Web-сайта, которую он выполняет весьма неохотно. Учитывая, что зарплата системного администратора достигает 800—1000 долл. (если это не студент или выпускник вуза) и еще столько же составляют все остальные расходы на него, то руководители малых предприятий часто готовы передать обслуживание ИТ-систем на аутсорсинг за фиксированную ежемесячную оплату, либо вообще обращаться за услугами по мере необходимости (service on demand). В качестве примера можно привести компанию Market-Visio/EDC: управление и поддержка ее ИТ-системы передана в управление внешнему поставщику, что обходится в два раза дешевле, чем содержание постоянного специалиста.
С ростом масштаба предприятия интерес к аутсорсингу снижается. В основном это связано с тем, что сложность ИТ-инфраструктуры возрастает и создается отдельная служба, которая и выполняет большинство ИТ-функций.
Причиной же убывания интереса очень крупных предприятий к услугам аутсорсинга являются инсорсинговые инициативы крупнейших предприятий, которые либо выделяют свои ИТ-подразделения в отдельное юридическое лицо, либо приобретают небольшие ИТ-компании. Таким предприятиям весьма сложно найти внешнего поставщика услуг, который мог бы осуществлять комплексную поддержку ИТ-систем во всех их территориально распределенных структурных подразделениях.
Заключение
Аутсорсинг — это лишь одно из средств достижения целей компании. Однако передача ИТ-функций на аутсорсинг требует достаточно высокой степени организации внутренних бизнес-процессов на предприятии и готовности его руководителей передать часть критических функций стороннему партнеру.
Рынок услуг аутсорсинга будет развиваться постепенно. И готовность передавать на аутсорсинг все более важные функции будет прямо пропорциональна уровню доверия между предприятием и его ИТ-партнером.
Многие поставщики ИТ-услуг заявляют о готовности полностью взять на себя обязанности по управлению и поддержке ИТ-систем предприятий. Конечно, для большинства крупных поставщиков рентабельны только комплексные проекты. Но главное — это доверие со стороны клиента. Поэтому поставщики услуг должны быть готовы к тому, что первое время аутсорсинговые контракты будут небольшими и, скорее всего, низкорентабельными. Однако с течением времени эти контракты будут дополняться все новыми и новыми функциями.
*В настоящее время — менеджер по маркетинговым исследованиям и аналитике компании IBS.
** Вернее, не должна входить... Конечно, существуют предприятия, в составе которых есть подразделения по разработке специализированного ПО и бизнес-приложений. Как правило, это очень крупные компании, которым недостаточно имеющихся на рынке тиражируемых решений.
