«... вся история эволюции — это описание того,
как разные жизненные формы преодолевали всевозможные
ограничения. Жизнь постоянно рвется на свободу.
Жизнь распространяется на новые территории. Это
происходит не безболезненно, иногда даже
с риском для самой жизни — но все равно
жизнь так или иначе находит способ добиться своего».
Майкл Крайтон, из книги «Парк Юрского периода» (Ян Малкольм)
Мы спросили наших экспертов, а как, по их мнению, сейчас эффективнее всего преодолевать те жизненные ограничения, которые встречаются на пути ИТ-компаний, и задали им такие вопросы:
- Какая стратегия сейчас более успешна для ИТ-компаний — партнеров второго уровня: ВЫЖИВАТЬ или РАЗВИВАТЬСЯ?
- Какой формат реакции на постоянный стресс сейчас позволит достичь наилучших результатов: бей, беги или замри? Есть ли у вас примеры того, как такие реакции помогали вашим партнерам в этом году? А какая стратегия помогает вам в нынешней ситуации?
Представляем вашему вниманию ответы экспертов рейтинга.
Максим Андрющенко, генеральный директор компании Profdisplay
1. Развиваться и добавлять новые компетенции. Объем заказов будет снижаться, придётся увеличивать средний чек. Это вряд ли получится за счёт увеличения маржи, можно попробовать взять на себя смежные подряды.
2. Самая лучшая стратегия — Keep Calm and Carry On!
Денис Анциферов, технический директор компании iRU
1. С первых дней пандемии мы жили в сложном организационном и производственном процессе, ключевые предприятия-партнеры и поставщики уходили на карантин без возможности продолжить взаимодействие. Наша главная задача в работе — делать всё, чтобы потребитель (неважно, государственная ли это компания, рядовой потребитель или крупная частная корпорация) остался доволен взаимодействием с iRU на всех этапах, начиная от формирования потребности и закупочной процедуры до сервисного обслуживания. Для поддержания должного уровня качества приходилось оперативно внедрять новые эффективные решения, проводить корпоративные изменения, улучшать взаимодействие служб — простыми словами, «оперативно реагировать на внешние воздействующие факторы». Поэтому к весне 2022 года мы подошли во всеоружии. В стратегии компании нет ни слова о выжидании, о стабилизации результатов, о реструктуризации — есть только уверенное и агрессивное (в позитивном смысле) развитие, независимо от обстоятельств. Да и когда складывается неожиданно благоприятная для российских брендов ситуация (выход с рынка главных конкурентов, господдержка с возможностью поэтапного заполнения освободившегося рынка), трудно не поймать волну и не развиваться. Именно этого мы желаем и всем партнерам, коллегам по цеху и всем неравнодушным к ИТ.
2. Если активно выходить на освободившийся рынок с новыми технологичными продуктами, с адекватным ценообразованием, улучшенным и доступным сервисом — всё это можно назвать форматом реакции «бей». Такой же формат реакции выбрали наши партнеры, которые в своей проектной деятельности смогли оперативно переключиться на российские ИТ-решения и убедили в этой необходимости заказчиков.
Можно сказать, что iRU ведет этот бой с завидным перевесом в свою сторону и останавливаться на достигнутом не собирается. Трудности и особенности настоящего времени отражаются на внутренних и внешних процессах компании, команда принимает это как должное, и процесс развития продолжается. К тому же, любой продолжительный стресс со временем становится обычным раздражителем в рабочем процессе, который уже не влияет на конечный результат. Итоги года, конечно, рано еще подводить, однако (цитирую современного прозаика) «один месяц год кормит» — уже сейчас видно, что 2022 год команда iRU может со всей определенностью записать себе в актив.
Ирина Бабина, руководитель продаж направления «Ноутбуки» компании diHouse
1. Вряд ли на этот вопрос есть универсальный ответ, подходящий каждому. Но одно можно сказать точно: чаще успеха добиваются те, кто старается любую возможность использовать для развития. Ярким примером служат истории таких ИТ-«монстров» как IBM, HP, Microsoft и пр.
Если ИТ-компания хочет развиваться, то необходимо внимательно следить за новыми технологиями и веяниями, понимать, какие из них и как будут востребованы пользователями на конкретном этапе, искать, что нового можно взять на вооружение и предложить партнеру именно здесь и именно сейчас.
Для развития компании подходит любой период, и кризисные ситуации не исключение. Наоборот, в таких случаях часто можно найти больше возможностей для развития и даже для взрывного роста. И если компания понимает и принимает такую позицию, то кризис — самое время, когда можно и нужно подобрать стратегию для эволюционирования и роста бизнеса.
2. Это продолжение темы «выживать или развиваться», и по опыту видно: кто принял решение «выживать» — сокращают бизнес, увольняют персонал и в итоге скорее теряют, нежели находят. Амбициозные же компании, стремящиеся использовать любую ситуацию для развития, наоборот, подхватывают освобождающихся высококлассных специалистов с их опытом и клиентскими базами, находят новые территории и рынки, отвоевывают доли у конкурентов.
Я голосую за позицию «бей»!
В качестве примера обратимся к сегодняшним реалиям, а именно параллельному ммпорту (ПИ). Видно, как некоторые компании с помощью ПИ становятся, по сути, дистрибьюторами, им уже не требуется «плечо», они сами привозят и продают, причем не только в розницу и корпоративным пользователям, но и в опт.
Открылись и новые возможности, связанные со сферой допуслуг, например, гравировка и сервисное обслуживание электроники, привезенной по ПИ. Это еще один хороший пример того, что всегда можно найти ниши, где есть условия для развития бизнеса.
Нельзя не отметить и такой важный факт, что ПИ не сможет обеспечить все потребности нашей страны. И, как мы видим, появляются новые бренды, которые так или иначе занимают ниши ушедших монстров, сейчас это в основном китайские производители. Ну а партнерам, которые хотят получить в свой портфель всю товарную матрицу новых для нашего рынка фабрик, придется адаптироваться, обучать персонал правильной работе с новыми брендами и продуктами.
Нам в текущей ситуации помогает стратегия постоянного поиска всего нового и, конечно, тесные долгосрочные взаимоотношения с партнерами, которые всегда помогут своими рекомендациями и прогнозами.
Лада Белан, коммерческий директор компании A1TIS
1. Слово «выживать», с моей точки зрения, несет некую тревожную окраску, в то время как «развиваться» отдает оптимизмом. Рассказывать, какую стратегию претворять партнерам в жизнь — занятие неблагодарное; все они очень разные, все видят и живут в своем собственном бизнес-мире и применяют к нему те требования, которые позволяют сохранить наработанное за многие годы в некой неприкосновенности от внешнего мира. Мы, в свою очередь, делаем все, что в наших силах, чтобы привычная для партнеров работа с нами минимально отличалась от того, к чему они привыкли и что делает ее максимально комфортной.
2. Беги, внимательно глядя по сторонам. Точно не «замри». Точно не «бей». Точно «только вперед!».
Ильдар Вагизов, коммерческий директор компании ICL Техно
1. Основной вызов для компаний сегодня — быть несгибаемыми: одновременно обеспечивать устойчивость и ускоренное развитие бизнеса. С одной стороны, страну покинули много ИТ-специалистов, часть отраслей лишилась доступа к производственным и ИТ-технологиям. Это требует от компаний экстренных мер по обеспечению хотя бы базовых потребностей, решения неожиданных задач. С другой стороны, для российских компаний открывается множество возможностей для развития — с рынка ушли гиганты, освободив огромные ниши.
2. Скорость реакции на изменения рынка играют ключевую роль для всех, независимо от объема бизнеса, поэтому в кризис нужно «бить», т. е. наращивать потенциал. Надо помнить, что трудная ситуация — это не только проблема, но и возможность. Обычно сложности возникают у всего рынка, и конкуренты уязвимы перед лицом макроэкономических трудностей так же, как и остальные. В конечном счете любой кризис закончится, и возникнет вопрос: кто останется на рынке?
Редко каким компаниям удается успешно применить стратегию «замри» — иными словами, «пересидеть». Поэтому нужно пользоваться любой возможностью, чтобы двигать бизнес вперед. Что касается ICL, то благодаря сильной команде, слаженности и наличию антикризисного плана нам удается перестраивать внутренние и внешние процессы, прибавляя в эффективности и объеме бизнеса.
Иван Вагин, директор по продажам компании Tenda Россия / IP-COM
1. Развитие — лучшая стратегия для выживания. Почему? Прогноз падения объема ИТ рынка в 2022 — от 10% до 20%, некоторые оценивают размер катастрофы и в 39%. Доживем — посчитаем точно.
Но уже понятно, что наиболее заметное снижение наблюдается в части поставок ИТ оборудования и комплектующих.
Очевидно, что никто уже не говорит о «восстановлении» рынка после пандемии, рынок ушел в затяжное пике.
Партнёры второго уровня оказались в двойных тисках. С одной стороны, сонм негативных факторов, оказывающих влияние и на стоимость решений, и на сроки реализации проектов:
- уход вендоров;
- санкции;
- разрыв отлаженных логистических цепочек;
- общая удручающая экономическая ситуация;
- высокая волатильность рубля (что бы ни думал про это ЦБ);
- отток квалифицированных специалистов, особенно из отрасли ИТ.
С другой стороны, бюджеты заказчиков во многих отраслях были урезаны и/или кол-во проектов сократилось.
Партнёрам приходится полностью или частично «перекраивать» проекты/закупки с адаптацией к текущей ситуации.
В итоге, решение тактических задач —читай «комплекс мер по удержанию компании на плаву»- поглощает почти все ресурсы партнерских компаний.
Исключение — партнёры, которые, кроме прочего, предоставляют ИТ-услуги, обладают экспертизой, поскольку после ухода ведущих вендоров цена компетенций таких компаний резко возросла.
Партнёры, работающие в области ИБ, имеют все шансы «выстрелить» и значительно увеличить базу заказчиков, т. к. это направление наиболее быстрорастущее, при том, что рынок ИБ почти на 50% состоял из продуктов покинувших нас производителей.
Тем, кто плотно «сидел» на западном железе и софте, по крайней мере до момента появления ясности в геополитических вопросах, придется заняться поиском новых решений и рынков, оптимизацией, переориентацией продуктового портфеля, сменой компетенций и наращиванием новых — активно «латать дыры».
Можно назвать это выживанием, а можно — развитием.
2. Конечно, бей! Среда у нас высоко конкурентная, недостачи в побитых не ожидается.
Если серьезно, фиксация произошла на этапе «замри», что вполне объяснимо, поскольку в таких условиях мы никогда не работали. Но нам удалось довольно быстро вернуться в «здесь и сейчас». Компания старалась соблюдать график поставок, держать полный склад, усиливать команду.
Канал какое-то время тоже выбирал стратегию «замри». И часть партнеров до сих пор её придерживаются: аккуратно относятся к наполнению складов, неохотно, с опаской инвестируют в развитие бизнеса. Причины выбора такой стратегии понятны.
Однако ни одна из предложенных базовых защит «рептильного мозга» выигрышной стратегией не является.
Защититься, закрыться от действительности и жить в довоенной парадигме уже не получится.
Стратегии защиты не позволят бизнесу выжить.
Виктория Варичева, заместитель директора по продажам компании Axoft
1. Нельзя применить свой успешный опыт к другому контрагенту, перенеся простой калькой какие-то действия или рецепты. Наша компания подошла к 2022 году подготовленной, сейчас идет активное развитие новых областей, качественный рост по нашим основным, стратегическим направлениям, приходят сильные люди, растет команда. У кого-то ситуация другая, и происходит интересный симбиоз выживания и развития. Так, некоторые партнеры ранее были сосредоточены на совместном бизнесе с
2. На мой взгляд, неважно какая стратегия, важно какой результат. Стратегия зависит от многих факторов, это нужно учитывать. Люди с разными стратегиями и психотипами добиваются превосходных и феноменальных результатов. Так и с компаниями: у кого-то прекрасные аналитики, которые могут помочь спрогнозировать ситуацию и к ней подготовиться, какие-то компании умеют быстро трансформироваться. Кто-то идет по пути сокращения штатов и экономии, кто-то сохраняет коллектив и переформатирует бизнес, кто-то более активно начинает развивать свои ранее непрофильные направления. Наша компания подошла к текущему году с портфелем, состоящим на
Для Axoft, наверное, ближе всего состояние изменений и движения вперед, развития. Эта особенность прекрасно сочетается с текущими реалиями рынка, который сегодня активно перестраивается. Мы живем в очень интересное время — не часто доводится видеть такие тектонические сдвиги во многих областях жизни.
Кристина Вишневецкая, директор по развитию компании Ippon
1. Думаю, что для руководства компаний второго уровня допустимы обе стратегии, в зависимости от уровня и обстоятельств, в которых они находятся. У каждой компании есть свои факторы, требуемые для учета и выстраивания дальнейшей работы. Причем есть примеры, где синергия этих стратегий даст оптимальный результат — развиваться, чтобы выжить. Наращивать экспертизу, обучать существующий персонал новым тактикам работы с заказчиками, оставшимися на рынке вендорами, оптимизировать продуктовые портфели и т. д. — это все про развитие, но с целью выжить в непростое время. Конечно, партнерам, имеющим профессионалов и обладающими незаемными средствами, будет проще адаптироваться к новым условиям ИТ-рынка. На мой взгляд, труднее всего будет региональным партнерам, чей бизнес был заточен на схеме «купил — продал», и именно им придется выживать, если нет желания перестроить бизнес.
2. Мы сторонники гибридного формата — в зависимости от причин постоянного стресса необходимо применять разные реакции. Где-то действительно нужно работать на опережение и врываться в еще не начавшийся бой, а где-то стоит замереть и переждать бурю. На протяжении полугода мы видели все три формата в действии даже у одной компании, и нужно отметить, что именно такой симбиоз помог одному из московских партнеров качественно адаптироваться к изменениям в рынке.
Были примеры, где партнеры использовали исключительно агрессивную тактику нападения, но она в конечном итоге не принесла тех дивидендов, на которые рассчитывало руководство. Безусловно, мы стараемся использовать почти все перечисленные форматы, но всё же «беги» — это не про Ippon. Бегство от проблем или их замалчивание никогда не были близки по духу нашей компании. Да, иногда времени и финансов на решение наших трудностей затрачиваются больше, чем если бы выбрали вторую тактику, но в абсолюте это всегда оказывается лучшим выбором.
Армен Джамгарян, директор по продажам компании ООО ELKO Rus
Во-первых, она предусматривает максимально оптимизированную структуру с обязательной оценкой экономической эффективности всех бизнес-процессов и бизнес-юнитов компании. Компания всегда должна быть прибыльной, и если это не так — необходимо в кратчайший срок это исправить.
Во-вторых, необходимо оценить и сфокусироваться на тех направлениях, которые определяют максимальный уровень компетенции и конкурентоспособности компании, могут определить дальнейший вектор ее развития и обеспечат требуемый уровень доходности бизнеса.
Важнейший аспект — активный поиск новых направлений развития. Очень важно при этом правильно оценивать свои возможности и риски, неизбежно возникающие при активном развитии новых направлений.
С точки зрения наличия постоянного стресса рецепт только один — это движение.
В нынешних условиях мы эффективно реагируем на внешние вызовы, развивая те направления бизнеса, которые позволяют оставаться привлекательными для клиентов. Постоянно работаем со всеми клиентами разных уровней, включая маркетинговую поддержку, и здесь очень важно подбирать правильные условия для партнеров.
В целом, мы проходим очередной цикл на рынке, очередную трансформацию каналов продаж и форматов работы. Поэтому ничего страшного не происходит, надо просто четко оценивать ситуацию и своевременно принимать необходимые решения.
Константин Ермаков, директор по дистрибуции компании «ИМПУЛЬС»
1. Полагаю, такой вопрос ни ранее, ни сейчас, не стоял. Всегда для выживания было необходимо развитие как необходимая часть существования, ибо всё, что не развивается, теряет гибкость и довольно быстро перестаёт справляться с любыми вызовами и проблемами.
2. В продолжение ответа на первый вопрос я бы сформулировал так: бей на упреждение, беги только вперёд, а замирай только чтобы быстро сориентироваться для движения дальше. Конечно, не стоит нестись сломя голову не разбирая дороги, но нужно быть очень подвижным, чтобы успеть везде, и очень зорким, чтобы не упустить важного.
Эдуард Ивановский, директор департамента продаж компании «Марвел-Дистрибуция»
1. Стратегия «выживать» говорит о том, что любой неверный шаг может фатально сказаться на бизнесе, поэтому такой подход не стоит даже считать стратегией. На наш взгляд, партнеры выбирают развитие. Мы сделали все возможное, чтобы как можно скорее заместить ушедших вендоров, пересчитать проекты, предложить варианты, провести консультации. Это далеко не первый кризис на российском ИТ-рынке, поэтому навыки поведения в агрессивной среде у ИТ-компаний есть. Нужно понимать, что в моменте ситуация может казаться крайне сложной, однако если посмотрим назад на тот путь, который уже проделали с первых месяцев года, мы увидим, что наш адаптационный механизм работает и дает возможности и точки роста.
2. Наш генеральный директор Алексей Мельников говорит, что при долгосрочном планировании всегда учитывает апокалипсис. Оказалось, что этот фактор сработал не как чрезмерная предосторожность, а как преимущество. Мы однозначно не из тех, кто рекомендует или сам следует тактике «беги». Для каждого из вариантов — «бей» и «замри» — есть свои причины и условия, поэтому нельзя советовать выбирать что-то одно. Думаю, что партнеры и мы сами можем доверять своему чутью, чтобы вовремя остановиться и подумать или принять рискованное, но эффективное решение.
Ольга Карташёва, руководитель отдела продаж компании Powercom
1. В ситуации экономической турбулентности выживают не самые сильные, умные, большие, а наиболее адаптивные. Те, кто максимально быстро признают кризис, понимают, как им нужно меняться, проведя диагностику и разработав новую стратегию развития, и начинают действовать.
Важно быстро реагировать, быстро признавать новые правила.
Чем быстрее компания пройдет все стадии принятия, тем быстрее получит ощутимые результаты.
2. Обратимся к основам данной теории — если ты замер, то вероятность твоего выживания стремится к нулю, если выбрал любое действие, то шансы возрастают до 50%.
Те, кто замрут — «умрут». Те, кто убежал, уже не репортятся в отчете ITResearch по российскому рынку. Нам же оставалось только «бить».
Буквально в течение нескольких недель после известных событий мы оценили ситуацию и приняли комплекс мер, которые позволили продолжить эффективную работу, обеспечить поставки товара партнерам и заказчикам без сбоев — значительно увеличили сток компонентов. В общем, подход к планированию был изменен. Открыли дополнительный склад в Китае и склад в России, вариативность логистики в прошлом помогла нам в настоящем оперативно перейти на оптимальные пути доставки в Россию.
Сейчас время возможностей для бизнеса, когда требуются новые подходы, методики, скрипты. Если вы что-то не успели в
Георгий Козелецкий, вице-президент компании OCS Distribution
Большинство региональных компаний занимаются удержанием своей доли бизнеса в заказчиках, замещением продукции ушедших вендоров, выстраиванием новых логистических цепочек, решением вопросов сервиса и послепродажной поддержки (которые раньше решались производителями). Это нельзя называть инвестициями в развитие, в целом это сохранение позиций. Развитие — это осознанный переход к новой роли: производителя или нишевого дистрибьютора — оба пути весьма тернисты. Занимается этим значительно меньшее число компаний, хотя почти все поголовно думают в этом направлении. Но от задумки до успешной реализации путь неблизкий — требуются люди, деньги и время. Окно возможностей открывается у тех, у кого уже был задел — собственный программный продукт, производственная база, каналы поставки и компетентные сотрудники.
Формула «бей, беги или замри» не очень подходит для описания стратегии достижения наилучшего результатов. Скорее так: стратегия комбинированная — здесь бей, тут беги, там замри; буквально этим все оставшиеся на рынке участники и занимаются. Масштаб происходящих изменений огромен (никогда такого не было). Буквально — 30 лет возводилось «здание» ИТ-рынка и вот разрушилось. На его месте, безусловно, уже строится новое, другое, но это потребует времени, потому что еще недавно рушились балки, стояла пыль столбом и тлели пожары.
Николай Комлев, директор ассоциации АПКИТ, председатель Совета ТПП РФ по развитию цифровой экономики
1. Мы не знаем, куда вывернет наше кривоватое настоящее. Было бы странно советовать ту или иную стратегию без привязки к сценарию будущего. Вариант Стругацких из «Обитаемого острова» продиктует стратегию огосударствления вашего бизнеса. Модели будущего от Звягинцева или Чудиновой допускают и варианты сильного частного бизнеса, и ЧГП и пр. В любом случае вялое «выживание» — бесперспективный путь.
2. Реакция на стресс? Ну, например: не жалеть о любых потерях; прислоняться к сильным (их топ постепенно меняется); постоянно пробовать новое (подхватывая то, что из ваших проб вдруг стало востребованным). Само понятие «стресс» кажется мне удачным маркетинговым ходом фармацевтов и психоаналитиков.
Алексей Кузнецов, директор по работе с партнерами Axiom JDK компании БЕЛЛСОФТ
1. Самая успешная стратегия — это БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ в зависимости от потребностей рынка. Данная дилемма актуальна для всего отечественного ИТ рынка. Он намного меньше зарубежного, который сейчас для нас закрыт. Экспортной выручки больше нет. В ситуации ограниченной выручки очень сложно развиваться или даже выживать, нужно адаптироваться.
2. В любой непонятной ситуации открывайте для себя новые горизонты. Стоит сосредоточится на конкурентных преимуществах, коррелирующих с текущими запросами рынка, например, на безопасности. Внедрение концепции безопасной разработки (SDL) позволяет повысить доверие к ПО, сэкономить на сопровождении за счет того, что львиная доля ошибок будет исправлена в рамках процесса производства.
Роман Моисеев, генеральный менеджер компании RRC Россия
1. Самая ценная стратегия в подобной ситуации — умение увидеть новые возможности. Рынок не будет прежним, это бесспорно, он продолжит развиваться, но уже по новым правилам. И те компании, которые смогут адаптироваться к реалиям, кто сумеет эти правила использовать во благо бизнеса, имеют все шансы развиваться дальше.
2. Сейчас оптимальный выбор стратегии — это гибкость, возможно даже осторожность. Но при этом нужно быть всегда быть готовым к качественному рывку вперед. И кто не сможет сделать этот рывок, упустит время или возможность — тот проиграл.
Роман Мыскин, коммерческий директор компании «Базальт СПО» (ОС «Альт»)
1. Конечно развиваться. С уходом западных гигантов ИТ-индустрии освободится огромный сегмент рынка, в котором у российских компаний есть наработки, которые и нужно развивать и использовать. Это является существенной точкой роста для российских ИТ-компаний. Очевидно, что для развития новых направлений и экспертиз требуется переформатирование и экспертизы, и бизнеса. Но это нормальная ситуация, т. к. любая компания, не инвестирующая в развитие, потенциально не имеет перспектив на будущее.
2. Я не стал бы называть ситуацию стрессовой. У российских компаний есть большой потенциал, который не мог быть реализован ввиду того, что блокировался накопленной за долгие годы существования экспертизой западных корпораций. Сейчас появилась возможность, и её просто глупо не использовать.
В качестве примера могу привести одну из нескольких российских компаний, которая является нашим партнёром, «Системным интегратором» с максимальным уровнем «Эксперт». Этот партнёр, вовремя сориентировавшись на меняющемся рынке и оценив перспективы на ближайшее время, ещё начиная с 2000 года начал наращивать экспертизу по российскому ПО и по ОС «Альт» в частности. И в настоящее время он имеет в разы увеличенный бизнес, благодаря работам по миграции, интеграции, техническому сопровождению инфраструктуры заказчиков, перестраиваемых на российское ПО.
«Базальт СПО» является разработчиком российских операционных систем и систем виртуализации. Текущая ситуация не внесла никаких серьёзных изменений в стратегию развития компании. Можно говорить разве что о корректировках в связи с существенно возросшим спросом на российское ПО и операционные системы в частности. В связи с этим мы скорректировали стратегию в части сокращения периодов реализации её ключевых этапов, что, несомненно, привело и к изменению кадровой стратегии, серьёзно усилив ресурс по подбору в «Базальт СПО» высококвалифицированного персонала.
Константин Никифоров, начальник отдела партнерских операций компании «Катюша»
1. Развиваться! Иначе придется выживать. Обязательно идти вперед и искать ниши и производителей, которым они нужны. Например, у «Катюши» за этот год появилось более 220 дилеров и 210 сервисных партнеров. Мы активно развивали дилерскую сеть, подключили самозанятых инженеров для обслуживания техники в удаленных регионах и запустили программу льготного лизинга на технику «Катюша» для небольших компаний, которые хотели бы предоставлять аутсорсинг печати для своих клиентов, но стеснены в оборотных средствах.
2. Ну насчет бить это смотря кого). Если серьезно, то сейчас предприятиям ИТ-сферы нужно бежать навстречу друг другу. Долгое время компании ИТ-отрасли, особенно в сфере печати, развивалась эгоистично, каждый в себе. Иностранные вендоры контролировали все каналы поставок, принимали решения о скидках и приоритетности поддержки тех или иных партнеров, определяли сервисную политику, а участникам рынка оставалась малая толика инициативы. Сейчас, когда рынок временно расчистился, нужно в ускоренном режиме объединять усилия разработчиков, производственников, сервисных центров и каналов продаж.
Антон Рудевский, директор департамента по работе с партнёрами ГК «Астра»
1. Давайте так: чтобы выживать в сложившихся условиях, необходимо развиваться. Понятно, что ИТ-компаниям-партнерам второго уровня сейчас очень непросто. Многие зарубежные вендоры, с которыми они работали, с российского рынка ушли. Поэтому им теперь важно в кратчайшие сроки переориентироваться на отечественную продукцию, в какой-то степени кардинально поменять стратегию ведения бизнеса. Уметь профессионально работать с российскими ИТ-решениями, понимать их возможности, хорошо знать, как удовлетворить потребности заказчиков при импортозамещении в ИТ. Например, во многих компаниях, перед которыми сегодня стоит задача перехода на отечественные решения, просто нет внутри структуры специалистов, глубоко знакомых с Linux. У партнеров второго уровня такие профессионалы должны быть, чтобы осуществлять внедрение и миграцию, опираясь на свою экспертизу, созданную внутри. И если этих специалистов пока нет, или их знания недостаточны, то стоит их учить либо привлекать в команду специалистов нужного профиля. Сегодня таким компаниям важно не только продавать ПО, а понимать, как различные ИТ-продукты могут стыковаться друг с другом и наилучшим образом закрыть задачу того или иного заказчика, предлагать готовый стек решений. Тогда это позволит не только выжить, но и вырасти из небольшого партнера в крупного интегратора.
2. На наш взгляд, самая верная стратегия — это действие. Несмотря на непростую внешнюю ситуацию, мы продолжаем активно работать, усиливаем свои базовые продукты, расширяем их функциональность, планируем развивать новые востребованные направления. Продолжаем активно формировать высокопрофессиональную команду, увеличивать штат техподдержки и специалистов по внедрению.
Татьяна Скокова, директор по дистрибуции дивизиона «Широкопрофильная дистрибуция» компании Merlion
1. У каждой компании своя специфика, свои вводные, свой запас прочности. Выбирать стратегию следует, продумывая все свои действия на несколько шагов вперед. Ответив себе на вопросы: через какое время, к какой цели и с каким багажом вы хотите прийти? Если есть решимость и уверенность, то приоритет — у стратегии «Развиваться». Искать новые области применения знаний, опыта, браться за всё — где-нибудь ваши действия точно сработают, и вы обязательно придете туда, куда стремились.
2. Про то, какая стратегия «помогает», говорить рано, но есть надежда, что сработает «бей и беги вперед». Сейчас, как модно выражаться, «открывается окно возможностей» для тех, кто имеет достаточно сил, смелости и даже в определенном смысле наглости, чтобы опередить коллег по отрасли в развитии новых направлений и освоении новых ниш, смещении своих фокусов, трансформации бизнес-модели. Многие из партнеров вместе с нами прошли не один кризис, так что можно быть уверенными, что и в нынешней ситуации они выберут правильный, созвучный нашему, формат реакции на стресс.
Елена Соболева, заместитель коммерческого директора ГК DIGIS
1. Безусловно развиваться. Не бояться браться новые направления, новых заказчиков, новые продукты. Это поможет перекрыть существующие бреши, а возможно даже открыть абсолютно новые перспективы на развитие. Да, сейчас горизонт планирования существенно короче, но нужно использовать все доступные на сегодняшний день ресурсы и не стоять на месте.
2. Если стресс — однозначно «замри». На время. Делай то, что делаешь, планомерно и качественно. В каждой ситуации человек через какое-то время адаптируется и выходит на прежней уровень. Кто-то быстрее, кто-то медленнее. В текущем году мы старались поддерживать партнеров в первую очередь индивидуальным подходом к каждому проекту, практически без перебоев поддерживаем поставки оборудования, восстановили кредитные линии. За этот год было организованы больше 50 поездок в регионы, демонстрация оборудования конечным потребителям, совместное участие в мероприятиях местного и федерального значения.
Дмитрий Тюрин, директор компании ООО «НИТ» (торговая марка NITRINOnet)
1. Кому сейчас тяжело — «выживать». Сначала выживать. Для этого необходимо сперва оптимизировать бизнес-процессы, финансы, склад, понять реально живые активы компании и посчитать их. Определить те ниши, где есть наивысшая смесь компетенций с маржинальностью. И в этом направлении двигаться точечно. После подсчета живых активов и наличности хватает денег на развитие? Значит не все так плохо, все правильно делается, и тогда можно продолжать развиваться.
2. Я считаю, что постоянный стресс — это результат не только внутреннего состояния организма руководителя, но и внешних факторов. На некоторые, такие как отсутствие продукции или колебание курса доллара, мы повлиять не можем. А вот на неправильные действия конкурентов, партнеров или клиентов — можем. Кто-то нарушает договоренности? Ну конечно — «бей». Дал слово — сдерживай его до конца. На мой взгляд, именно устойчивые доверительно-партнерские отношения помогают нашей компании в нынешней ситуации.
Александр Цыганков, заместитель исполнительного директора по региональному развитию компании «Тайле»
1. Рынок и его вызовы поменялись категорически, и уже сейчас, выбирая между 3 продавцами и 2 инженерами, мы выбираем созидателей. Из рынка выпало значительное число западных компаний, и партнеры, традиционно ориентированные на работу с ними, активно ищут решения как по планируемым проектам, так и по проектам в процессе. Так что сейчас выигрышная стратегия, пожалуй, одна — развитие технической компетенции и набор базы партнеров. Компании, справившиеся с такой задачей в этом и следующем году, обеспечат себе условия для работы минимум на ближайшие 5 лет. Из проблематики — слабая подготовленность кадрового вопроса к новым вызовам.
2. Не знаю лучшего решения, чем размеренный рабочий ритм с чётким осознанием точки B.
Кирилл Чеханков, руководитель отдела ИТ-решений компании Konica Minolta
1. Мы убеждены, что в любой ситуации бизнес должен следовать духу предпринимательства и продолжать развиваться. Для многих партнеров сейчас действительно наступает момент значительных изменений и сложно прогнозируемого будущего. В кризисные моменты выживают не только самые сильные, но и те, кто быстрее других готов меняться, пробовать новое и эффективно использовать опыт, в том числе неудачный. В ситуации массового ухода из России импортных программных решений мы отмечаем особенный и значительный спрос на наши портфельные импортонезависимые технологии.
2. В настоящий момент лучших результатов позволит достичь несколько иной формат реакции: «к черту все, берись и делай». Мы продолжаем работать в действующих и новых проектах с максимальной вовлеченностью в решение задач заказчиков. Наилучшие результаты видим у тех партнеров, которые невзирая на обстоятельства продолжают работать профессионально, не рефлексировать из-за ситуации вокруг и дифференцировать бизнес. Так, например, один из партнеров в этом году с нуля запустил консалтинговое проектное направление и в сентябре вышел на операционную прибыль уже с командой из 7 человек.
Долгие годы мы занимались внутренней трансформацией для того, чтобы полноценно уйти от box-moving подходов к ценностному консалтингу, это одна из причин нашей устойчивости на сегодняшний день. Для партнеров у нас реализованы специальные пакетные предложения и ряд обучающих программ в области развития компетенций в консалтинговых ИТ-проектах.
Антон Шпорт, руководитель направления по работе с партнерами компании Vinteo
1. Как показывает практика, выигрышная стратегия та, которая направлена на развитие.
Изменения на рынке обычно ведут к двум результатам: слабые игроки покидают рынок, сильные уверенные партнеры наращивают экспертизу и выходят на новый уровень развития бизнеса. Показательный пример — пандемия. В этот непростой период многие интеграторы заметно повысили свои обороты.
В сегодняшней ситуации также наиболее успешна стратегия наращивания компетенций у партнеров — сейчас они обратили свой взор в сторону российских разработчиков и производителей, и для многих это новый рынок, который приходится изучать буквально с нуля. Но в то же время это большой ресурс для развития и качественного рывка вперед.
2. Я бы сказал, «беги в своем темпе». Конкуренция на рынке обострилась, начался его передел — теперь между российскими компаниями. «Замирать» и замораживать бизнес-процессы в агрессивной конкурентной среде — опасность быть съеденным. «Бить» — другая крайность, имеющая объективные минусы (как минимум, у кого-то удар окажется сильнее). А вот двигаться в своем темпе — тактика на перспективу, которая принесет дивиденды.
Наша компания выбрала именно такой поход — мы активны в первую очередь в работе над функционалом наших продуктов, с удовольствием объединяемся с другими российскими вендорами и предлагаем заказчикам совместные решения, готовы работать с новыми партнерами и развивать их экспертизу в наших ВКС-решениях. Стратегия win-win и взаимовыручка в сегодняшнее непростое время намного лучше беспощадной конкуренции, ресурсы лучше вложить в разработку и соревноваться «в честном бою» технологических характеристик.
