Руководитель: Евгений Степанов. На вопросы отвечает Андрей Крехов, директор по специальным программам компании ICL Service.
Победа в рейтингах «25 лучших региональных ИТ-компаний»: 2004, 2007, 2009, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018, 2019, 2020, 2021 гг.
CRN/RE: Поиск в каких сферах деятельности помогает повысить уровень «интуиции» вашей компании?
Андрей Крехов: Серендипность или интуитивная прозорливость зачастую очень важна на начальном этапе выстраивания деловых отношений с партнером или заказчиком. Спросите у любого топ-менеджера ИТ-компаний на предмет его ключей к успеху в карьере, и, если он не станет лукавить, это превратится в историю о случайных встречах, неожиданных изменениях в планах и непредсказуемых последствиях.
Профессиональную интуицию необходимо интерпретировать с точки зрения наличия некой сети, в которой находится и развивается ИТ-бизнес. Менеджеры и те, от кого зависят рост и развитие бизнеса, должны полагаться на ресурсы, которые рассредоточены в этой условной сети, и использовать их для начала новых отношений. Именно в рамках сетевых стратегий можно получить неожиданные эффекты. Следовательно, интуитивная прозорливость в начале деловых отношений может происходить, к примеру, от сети, окружающей две фирмы, а не от действий двух участников в их взаимоотношениях. Начало отношений в этом случае можно интерпретировать как случайное влияние других участников сети на двух партнеров.
К началу деловых отношений нужно подходить не только по запланированному плану или по «схеме». Менеджеры должны рассматривать начало как непредсказуемую и случайную последовательность событий. Именно интуиция в начале деловых отношений требует непредвзятого подхода. Возникновение случайных эффектов может изменить сам способ взаимоотношений с партнером. Открытость — в этом значении слова — требует от компании способности понимать, когда эти изменения произойдут, и как их использовать в деловых отношениях вместо того, чтобы рассматривать как потенциальные препятствия на пути к собственным ранее запланированным целям.
Особо хочется подчеркнуть необходимость большей открытости и, соответственно, подготовленной постановки ума (mind set). Очень трудно заранее предсказать результаты новых и неожиданных взаимодействий; намерение конкретного субъекта быть готовым к развитию новых и порой неожиданных деловых отношений может, как ни удивительно, привести к положительным эффектам. На опытный взгляд, это изменение может быть тем более инновационным, чем более непредсказуемой будет считаться начальная фаза. И это то, что необходимо не только ИТ-компании.
В качестве примера «счастливой случайности» можно привести случай из истории Microsoft. К концу
CRN/RE: Может ли выжить ИТ-компания, если не обладает серендипностью?
А. К.: Есть два способа создания бизнес-модели:
- процесс является формальным и прогнозируемым и сосредоточен на событии или результате;
- процесс динамичный и адаптивный.
Предприниматели или менеджеры с формальным подходом предвидят именно желаемый результат и используют четкий бизнес-план для принятия решений. Предприниматели с более динамичным подходом, которые не боятся перекладывать принятие решений на свою прозорливость, напротив, адаптируют собственные действия и желаемый результат в зависимости от текущего контекста.
Но это не бинарный выбор между А или Б. От успешных предпринимателей и руководителей бизнесов, с которыми мне приходилось общаться, требовалось как планирование, так и гибкость, чтобы справиться с неопределенностью и оставаться сосредоточенными в фокусе развития своего бизнеса.
События могут развиваться случайно. Но затем эти успешные люди превращают сложившиеся обстоятельства в возможности, поскольку внутренне на подсознательном уровне настроены на перемены. И самое главное, они отличные охотники за «птицей удачи».
CRN/RE: Можно ли научиться превращать «случайности» в «счастливые случаи»?
А. К.: Интуитивную прозорливость можно развивать. Будьте открыты для интуиции как в вашей организации, так и в личной жизни. Вы также можете предпринять шаги, чтобы увеличить или усилить ее. Например, объедините людей из-за пределов вашей организации, из её разрозненных отделов, из разных стран или культур. Выйдя за пределы привычных границ, эти взаимодействия помогут вам найти неожиданные идеи и возможности, о которых другие могли и не догадываться.
Воспользуйтесь статистическим преимуществом этих случайных моментов, сделав как можно больше целенаправленных ставок, не сдаваясь и не распыляясь. К примеру, Angry Birds была
Справка о компании
Год основания: 1991.
Количество сотрудников: 3906 чел.
Состояние бизнеса компании: суммарная выручка организации за 2020 г. составила 13 487 млн руб, (без НДС), в том числе: производство оборудования (4 106 млн руб.), разработка ПО (2 113 млн руб.), услуги в области ИТ (5 447 млн руб.), дистрибуция (160 млн руб.), поставка оборудования и ПО других производителей конечному пользователю в рамках интеграционных проектов (1 241 млн руб.), прочие виды деятельности в сфере ИКТ (418 млн руб.).
Структура оборота компании к 1 июля 2020 г.: системная интеграция (17,3%), корпоративные поставки «железа» (9,1%), сервисное обслуживание (21,8%), субдистрибуция (1,2%), сборка компьютеров под собственной маркой (30,1%), прочие виды деятельности в сфере ИКТ, включая консалтинг, разработка готового и проектного ПО) (20,5%).
Структура оборота компании к 1 июля 2021 г.: системная интеграция (14,2%), корпоративные поставки «железа» (11,4%), сервисное обслуживание (35,8%), субдистрибуция (0,8%), сборка компьютеров под собственной маркой (16,4%), прочие виды деятельности в сфере ИКТ, включая консалтинг, разработка готового и проектного ПО) (21,4%).
Филиалы. 7 представительств в городах: Москва, Санкт Петербург, Астрахань, Воронеж, Владивосток, Калининград, Белград (Сербия).
Основные корпоративные клиенты: Ozon, «М.Видео», «Невская косметика», Itella, «Иннополис», «Халва», АСНА.
Производство оборудования под собственной маркой. Проектирование, разработка, производство, монтаж и обслуживание сертифицированы по стандартам ISO
9001-2011 и ГОСТ РВ15.002-203. Производственные мощности предприятия — 300 тыс. изделий в год. Нагрузочное тестирование продукции — до 72 часов. Производимая техника имеет все необходимые сертификаты. За 2020 г. завод ICL увеличил объем производства на 70%, произведя 110 тыс. единиц оборудования, часть из которого (50 тыс. единиц) — на российских материнских платах.Партнерская сеть. В разветвленную партнерскую сеть входят более 300 компаний. В качестве региональных сервисных центров авторизованы более 100 профессиональных ИТ-компаний по всей России.
Важные события и достижения за последний год. По итогам 2020 г. выручка ГК ICL выросла на 15%, превысив 13 млрд руб. (без НДС). Активное участие нашего производственного подразделения в национальных проектах «Здравоохранение» и «Образование» позволило компании занять 16% российского рынка медицинского и образовательного ИТ-оборудования, показав лучший результат в этом сегменте среди отечественных производителей.
По сравнению с 2019 г. завод ICL увеличил объем производства оборудования на 70%, часть из которого (около 50 тыс.) была произведена на российских материнских платах. В рамках курса на импортозамещение оборудование ICL — сервер TeamRAY, системный блок BasicRAY и АРМ на его основе, моноблок SafeRAY, тонкий клиент ThinRAY и ноутбуки Raybook — было внесено в реестр Министерства промышленности и торговли РФ. Также группа компаний подписала ряд соглашений о сотрудничестве с АО «Байкал Электроникс», ЗАО «МЦСТ», отечественными производителями ПО, целью которых является объединение усилий по продвижению российской продукции на ИТ-рынке.
Разработаны новые решения: частное облако организации и программно-аппаратный комплекс для многоуровневой защиты информации.
Основные планы развития на ближайшие годы. В октябре 2020 г. Совет директоров определил новую стратегию развития группы компаний: ICL будет сосредотачиваться на тех рынках, где имеются наиболее сильные позиции и потенциальные возможности для роста. В первую очередь, это ритейл, промышленность, электронная коммерция, государственный сектор. Мы будем повышать внутреннюю эффективность всех подразделений, чтобы стать более конкурентоспособными и привлекательными для заказчиков.
Для этого в группе компаний были сформированы 3 кластера: производственный, сервисно-продуктовый и кластер по работе с силовыми структурами. Юридические лица, вошедшие в тот или иной кластер, за счет тесной совместной работы оптимизируют продуктовые предложения для рынка, более четко акцентируются на его ключевых секторах и взаимодействуют при решении пограничных технологических задач. Все это даст синергетический эффект, который выразится в увеличении доли на рынке и росте удовлетворенности заказчиков. Эта оптимизация направлена на более полное удовлетворение потребностей рынка в области цифровой трансформации и внедрения цифровых решений.
В ближайшем будущем мы нацелены на расширение линейки импортозамещающей продукции — на очереди получение заключения Министерства промышленности и торговли РФ на системы хранения данных, серверы, моноблоки и персональные компьютеры на российских процессорах «Байкал» и «Эльбрус».
CRN/RE: Какое «качество» вашей компании Вы считаете самым главным конкурентным преимуществом?
Евгений Степанов: Главное конкурентное преимущество ICL — это люди. За 30 лет компания выросла с 15 человек до 4 тыс. чел. И мы продолжаем расти: в 2020 г. было создано 520 новых рабочих мест.
Не секрет, что на рынке труда сегодня наблюдается дефицит ИТ-специалистов, а в отношении компетентных сотрудников — острая нехватка. Мы также сталкиваемся с подобными сложностями, но стараемся решать их по-своему, работая как с потенциальными кадрами, так и с действующей командой.
Многие сотрудники работают в компании со студенческой скамьи, со старта личной карьеры: прошли обучение или оплачиваемую стажировку, остались и выросли в крупных экспертов в отрасли. Развитие компетенций сотрудников считаю одним из наших важнейших преимуществ на рынке ИТ-работодателей и неотъемлемой частью EVP1. Около 4% нашего оборота мы инвестируем в обучение. У нас есть внутренний университет, который предоставляет сотрудникам доступ к большому числу курсов как в офлайн, так и в онлайн формате. С началом пандемии мы разработали собственную онлайн платформу для обучения и сейчас используем ее не только для своих сотрудников, но и вовне. У нас есть школа ICL для молодых специалистов, которые учатся, сдают экзамены, и лучших мы берем в свою команду. Недавно, к примеру, у нас состоялась школа менеджеров проектов, и компания пополнилась новыми сотрудниками, которые доказали, что могут у нас работать.
Для действующих сотрудников у нас также есть широкий диапазон бенефитов: расширенный ДМС, компенсация занятий спортом, дополнительные выплаты, приуроченные к важным событиям в жизни (рождение ребенка, свадьба, потеря близких), корпоративные мероприятия и программы признаний. Помимо прочего в группе компаний есть давняя традиция открытого диалога с сотрудниками на всех уровнях: в отделах, подразделениях, компании в целом.
Все это позволяет сохранять текущий состав экспертов, и привлекать новых, максимально эффективно реализовывать потенциал каждого из них. Именно благодаря команде бизнес ICL стал устойчивым и хорошо диверсифицированным: 14 предприятий, входящих в состав группы, могут закрывать потребности заказчиков в оборудовании, программных решениях и сервисном сопровождении информационных процессов.
1 Employment value proposition (англ.) — ценностное предложение работодателя.
Партнеры проекта «25 лучших региональных ИТ-компаний 2021»
