Как уже сообщала наша газета (см. CRN/RE № 16/1998), корпорация «Вист» объявила о реорганизации головной компании и изменениях в ее руководстве. Новый главный управляющий Сергей Маневич в интервью заместителю главного редактора CRN/RE Александру Плитману рассказал о причинах этих решений и направлениях преобразований в компании. В беседе участвовал директор по маркетингу и рекламе Юрий Трынкин.
CRN/RE: Пожалуй, ни в одной отечественной компьютерной компании поста главного управляющего нет. Почему вы выбрали такое название?
Сергей Маневич
Родился в 1962 г. В 1983 г. закончил МИИТ по специальности АСУ.
1983-1986 гг. - инженер-программист в Институте авиационных технологий.
1986-1989 гг. - зам. начальника отдела АСУ на фабрике «Старт».
В 1989 г. переехал в США.
1990-1992 гг. - учеба в University of Hartford по специальности «Деловое администрирование» (МВА).
1990 - 1992 гг. - специалист по техническому маркетингу в отделе САПР компании Gerber Garment Technology.
1992-1994 гг. - руководитель группы разработчиков ПО в компании Information Resources Inc.
1994-1998 гг. - президент компании Alliance Marketing Group.
C 1 августа 1998 г. - главный управляющий компании «Вист».
С.М.: Мое назначение - это очередной шаг по созданию структуры корпорации «Вист», поскольку в любой нормальной корпорации есть президент и есть СЕО*. По-русски это главный управляющий, но суть не в названии. Важно дело...
Ю.Т.: В России еще до революции человек, повседневно управляющий делами компании, назывался главным управляющим. Более 70 лет отечественная культура бизнеса была в забвении. Пора о ней вспомнить. Поэтому, выбирая для Сергея название должности, мы не колебались - не исполнительный директор или как-то еще, а именно главный управляющий.
CRN/RE: Говорят, вы «стояли у истоков» создания компании «Вист»?
С.М.: Да, всех ее руководителей я знаю с детства. Вице-президент Андрей Жуйков - мой школьный друг, с первым вице-президентом Михаилом Постниковым я работал еще до перестройки, а когда она началась, мы создавали один из первых кооперативов. Тогда же я познакомился с Сашей Рапопортом и какое-то время мы вместе работали. С 1989 г. я жил в США, но все это время был в курсе дел компании, да и всего российского компьютерного рынка. Фирма, в которой я работал, была партнером компании «Вист» и в какой-то степени помогла ей встать на ноги**. Первое время я приезжал в Россию 3-4 раза в год, потом все чаще и чаще. А в этом году живу в основном здесь, лишь иногда уезжая в США.
CRN/RE: Получается, что вы не «человек со стороны»... Но, может быть, вы сразу увидели нечто такое, что следует изменить или исправить?
С.М.: Это было видно не «сразу», это было видно давно. Вопрос упирается в кадры. Проблема в том, что все мы учились за собственные деньги на собственном опыте. Но в какой-то момент начали понимать: бизнес развивается по определенным законам, независимо от страны или от ниши, в которой ты работаешь. Могут быть лишь отдельные особенности... С моей точки зрения, Саша Рапопорт - выдающийся стратег, у которого много лет назад уже было видение - куда надо идти, а самое главное - амбиции и сила воли... Для этого, как говорят американцы, нужно иметь guts («кишки»). Я, может быть, человек не такого плана... Но выбранную стратегию нужно воплощать в жизнь... А это, с моей точки зрения, можно уже делать по правилам... Еще работая в компании Alliаnce и продвигая на российском рынке разное оборудование, в том числе и с участием компании «Вист», я столкнулся с тем, что система продаж была унаследована практически советская, основанная на дефиците, когда продавец стоит как барьер между складом и покупателем и по мере сил отбивается от последнего. После преодоления товарного дефицита оказалось, что продавать-то надо по тем принципам, которые уже в мире сложились. Правильно построенная система продаж - это не чье-то искусство, это технология, которая выстраивает людей в определенном порядке и предписывает им, что надо делать. К сожалению, не для всех это очевидно, хотя в цепочке закупка-продажа успех дела на 30% зависит от закупки, а на 70% - от продажи.
CRN/RE: Разве до 1 августа, когда вы вступили в должность, в компании этого не понимали? Или понимали, но не смогли сделать?
С.М.: Понимали, поэтому я здесь. Но между «понять» и « сделать» есть дистанция. «Вист» - компания большая, и ее руководители многое просто не успевали делать. В последние пару лет российский бизнес принимает более-менее цивилизованный вид, ведь в начале 90-х было так - привез контейнер ботинок, продал его, сделал 100% прибыли - и все замечательно... На мой взгляд, компания «Вист» очень многие шаги сделала первой или одной из первых на этом рынке... По крайней мере среди изготовителей ПК. Я знаю многих людей в этом бизнесе, которые начинали одновременно. Капитала не было ни у кого, но шансы были у всех одинаковы. В результате кто-то встал на сегодняшний уровень, а кто-то остался на прежнем.
Ю.Т.: Примерно полтора-два года назад мы осознали, что «Вист» уже большая компания, и нужна новая система управления, адекватная масштабам ее бизнеса. Предпринимались неоднократные попытки ее создать. Мы думали: вот мы такие умные, неплохо сработались, сядем и договоримся, что нужно изменить, как нужно сделать. И не получалось... Постепенно мы поняли, что ни Высочанский (директор по производству), ни Жуйков, ни Постников, ни я не сможем это сделать. Двоим из нас предлагалась должность главного управляющего, но мы отказались... Нужен новый человек. Приглашение Сергея - это очередная попытка создать систему управления, адекватную уровню и тенденциям развития компании.
Вторая причина - кризис, который сейчас чувствуют все. Возможно, мы раньше других поняли, что находимся на пороге системного кризиса, и те, кто к нему не готовы, понесут катастрофические потери. Поэтому примерно с начала января уже занимались антикризисной программой. Пришлось ускорить и реорганизацию. Из тех топ-менеджеров, которыми мы «обладаем», Сергей - наилучшая кандидатура: с одной стороны, он свой, прекрасно знает и «Вист», и условия ведения бизнеса в России, с другой - американский менеджер, который восемь лет проработал в той системе и усвоил универсальные законы современного бизнеса. Александр Рапопорт поехал в США, чтобы уговорить Сергея оставить там дом, семью, переехать в Москву и заняться реализацией программы, которую Сергей же и предложил.
С.М.: Ведь многое уже давно изобретено. Все последующее развитие - это «настройка» с целью выжать максимум эффективности из технологии, из планирования, из организации производства. Этим мы сейчас и занимаемся, и я не удивлюсь, если подобная перестройка завтра начнется и в других компаниях, не только компьютерных. Это касается всех, кто работает на маленькой марже. Как только начинаешь считать на объеме копейки, приходится быть максимально экономным, «поджарым».
CRN/RE: Есть ли у вас уже какая-то программа на этот счет?
С.М.: Я вижу ряд шагов, которые необходимо предпринять как можно скорее. Первое - это реструктуризация коммерческого отдела. В его центре должно быть подразделение, которое называется product management. Это «мозг» компании, определяющий, какие товары мы продаем, что будет на входе, что на выходе, где закупать, как организовать сборку, какую выбрать стратегию продажи... Он взаимодействует, с одной стороны, с отделом закупок, с другой - с отделом продаж. В маленькой компании хозяин сам себе голова - и закупает, и продает...» Но как только компания вырастает, появляются разные менеджеры, как правило, наемные, не заинтересованные материально, и если между ними нет интерфейса, часто они не могут договориться; начинается показывание пальцем: «Я что? Я все сделал, это он... Наладить четкое взаимодействие в компании такого масштаба, как «Вист», мне представляется достаточно сложным. Пока я не знаю ни одной российской компании, где бы это удалось. Поскольку подходящих специалистов очень трудно найти, разделение будет сначала функциональным - сотрудники коммерческого отдела будут совмещать разные обязанности. Коммерческий отдел ключевой, поэтому его реорганизация - дело № 1. Уже в сентябре он начнет работать по-новому. Затем, видимо, еще в течение полугода будем шлифовать новую структуру.
Второе направление - реорганизация всей остальной части компании: логистики и обслуживающих подразделений. Главное - четко определить каждое звено, все интерфейсы между звеньями и между отдельными сотрудниками в каждом звене.
Третье направление - перестройка системы учета. В бизнесе, где каждый цент имеет значение, сотрудник, занимающийся закупками или продажами, должен точно знать: сколько, чего и когда. Для этого нужна система. Во многих крупных фирмах еще бытует мнение: мол, у нас в России все такое особенное, что все нужно делать самим. Поэтому они содержат большие группы программистов, которые на коленке ваяют что-то свое...
CRN/RE: А как обстоит дело в компании «Вист»?
С.М.: Именно так. Несколько лет делается своя информационная система, непрерывно совершенствуется, и ее не хватает.
CRN/RE: И уже выбрана новая система?
С.М.: Есть решение о замене существующей. У нас есть определенные планы по развитию бизнеса, поэтому мы относимся очень серьезно к информационной системе, которая должна работать в компании. Сейчас вопрос о ее выборе как раз обсуждается, поэтому я бы не хотел это комментировать.
CRN/RE: На совете директоров говорилось об «ускоренном освоении новых высокорентабельных направлений бизнеса». Что конкретно имеется в виду?
С.М.: Есть разные проекты, но я не хочу их пока обсуждать, тем более что многие сегменты российского рынка очень конкурентны. Скажу лишь, что в ближайшее время нас узнают и как крупную компанию розничной торговли, и как крупного игрока на корпоративном рынке, причем не только по поставкам оборудования. Мы видим огромный потенциал в развитии услуг, например по организации бизнеса. Если сейчас мы успешно проведем реорганизацию, это даст нам бесценный опыт, позволит стать одной из первых на российском рынке компаний, которые знают, как организовать бизнес.
CRN/RE: Знают-то, наверное, многие. Сделать надо...
С.М.: Я говорю именно про российский рынок. Пока общение представителей нашего бизнеса и американского происходит в разных плоскостях: одни говорят о своем, другие о своем. Поэтому есть потребность в неком связующем звене, чтобы в чем-то помочь одним и что-то объяснить другим. Мы можем отдельные решения обкатать на себе и затем предложить их другим компаниям.
CRN/RE: На какой срок рассчитана ваша программа?С.М.: Я думаю, осуществление даже только трех перечисленных шагов займет не менее года.
CRN/RE: Вы главный управляющий компании «Вист» и один из пяти заместителей председателя совета директоров корпорации. Есть ли у вас уже соображения по реорганизации корпорации в целом?
С.М.: Безусловно, такие соображения есть. Но ее реорганизацию можно проводить, только добившись успеха в перестройке головной компании. Это сейчас моя главная задача. Те партнеры, с которыми мы работаем по нескольку лет и которые вошли в корпорацию, достаточно хорошо знают «кухню» компании «Вист» и видят, что в ней происходит. Если через год они увидят, что многие их пожелания выполнены, что компания добилась прогресса, то, я надеюсь, не потребуется больших усилий, чтобы убедить их предпринять нужные шаги. Я считаю, единственный механизм, который может заставить человека что-то делать, это его внутреннее желание. Наших партнеров по корпорации «Вист» я могу только убеждать, объяснять им преимущества и недостатки тех или иных решений. Я горжусь тем, что за все время моей работы с партнерами ни разу не было случая, когда бы пришлось встать и сказать: «Я сказал так, значит, будет так!», поскольку всегда в силах убедить людей, если я прав, или признать, что не прав.
CRN/RE: Но, может быть, существующая структура корпорации и правила взаимодействия между ее членами как-то мешают реорганизации головной компании?
С.М.: Я так не считаю, наоборот - существование корпорации подталкивает наши преобразования.
