Руководители: Станислав Архипов, председатель совета директоров; Сергей Тюнин, генеральный директор
Победа в рейтингах «25 лучших региональных ИТ-компаний»: 2016, 2017.
Станислав Архипов ответил на наши вопросы.
CRN/RE: Какие вендоры и дистрибьюторы могут «прижиться» в экосистеме, созданной вашей компанией? Какой вклад в охрану «окружающей среды» должны вносить ваши поставщики, чтобы ситуация в канале продаж не ухудшалась?
С. А.: За что мы ценим наших партнеров? За честность, порядочность, нацеленность на результат, открытость, игру по правилам, компетентность.
Когда много лет назад в Нижнем Новгороде появилось представительство одного из крупных дистрибьюторов, мы долго к ним присматривались. А сотрудничать начали только тогда, когда убедились, что они соблюдают многоступенчатую схему дистрибуции продукции, честно ведут себя по отношению ко всем партнерам, что мы с ними одинаково воспринимаем правила игры: мы не играем на их территории, а они на нашей. Образно говоря, мы семечками не торгуем, а они не дают кредитов. Для нас это было важно. Для нас это всегда важно.
А портятся отношения с дистрибьюторами тогда, когда мы видим, что они пытаются «нас за нас женить» или играют на нашем рынке, прикрываясь овечьей шкуркой. Это то, что можно назвать лицемерием. К сожалению, сейчас это не редкость. Одни более честные, другие менее. Поэтому партнеров мы подбираем в зависимости от того, насколько совпадают наши с ними взгляды на бизнес — раз, и насколько мы честны друг с другом — два.
С вендорами ситуация сложнее: тут, как говорится, «против лома нет приема». Сейчас на рынке работает большое количество производителей и по большому счету любое решение можно построить на разном оборудовании. Есть, конечно, выдающиеся вендоры, у которых действительно очень хороший продукт, или заказчику необходимо решение именно этого производителя. В этом случае наше спасение — объем продаж и экспертиза по этому вендору. Такой подход ценится и уважается всеми. Надо обладать определенным весом, чтобы с тобой считались. Надеюсь, мы этим весом обладаем.
А для того чтобы ситуация в канале продаж не ухудшилась, наши поставщики должны сосредоточиться на том, чтобы вернуть наше доверие и доверие друг к другу. Сейчас оно, и я не думаю, что это касается только нашей компании, сильно подорвано. Если не сказать, что оно просто-напросто отсутствует. Это и есть вклад вендоров и дистрибьюторов в охрану «окружающей среды». Надо делать то, что ты говоришь. Надо договариваться о понятных правилах и их соблюдать. А для этого вендорам и дистрибьюторам нужно внимательно присматриваться к тому, что происходит в их компаниях и прислушиваться к партнерам. Зачастую партнеру с каким-то вопросом попасть к руководству производителя сложно. А вопрос, который порой ставит даже небольшая компания, может отражать целый пласт проблем, существующих в отношениях вендора и интеграторов. Я в этом уверен.
CRN/RE: Как за прошедший год изменилась «экологическая ситуация» на российском ИТ-рынке? Какие «экологические» проблемы все еще угрожают участникам вашей экосистемы (поставщикам, клиентам, конкурентам), а какие уже не оказывают влияния на рынок? Что позитивного в плане «экологии» ваших отношений с партнерами произошло?
С. А.: Нашей компании больше 20 лет, мы работаем на ИТ-рынке России практически с начала его формирования. Мы были свидетелями всех этапов трансформации экосистемы «вендор — дистрибьютор — интегратор (партнер) — клиент». И долгое время она была более-менее стабильна и понятна по своей структуре.
Вендорские отношения не пересекались с интеграторскими, дистрибьюторские не выходили на уровень клиентских отношений, т. е. был совершенно четкий канал: «вендор — дистрибьютор — интегратор (или иной партнер, продающий ИТ-продукты) — конечный пользователь».
Вендоры, помимо того, что они производили продукцию, которая и была представлена на рынке, осуществляли в России по большей части представительские функции, организовывали обучение, формировали канал. Дистрибьютор занимался внешнеэкономической деятельностью (приобретал у вендора оборудование и перемещал его через таможню), продвижением продукции на рынок через интеграторов. Дистрибьютор работал исключительно с интегратором, конечный заказчик ему был неизвестен. А партнер соответственно продавал эти продукты пользователю или интегрировал их в какое-то решение.
Эта система, конечно, отличается от устройства ИТ-рынка, например, в США, где компания Dell продает напрямую, минуя дистрибьюторов и интеграторов, а HPE и Cisco выступают глобальными системными интеграторами, оказывая услуги непосредственно потребителю.
Но в России (возможно, потому что на тот момент не было наших производителей) рынок сформировался именно так. Появилось большое количество ИТ-компаний, которые работали с конечным потребителем и наращивали проектную экспертизу для того, чтобы предлагать грамотные эффективные решения. Тогда такая структура всех устраивала. Сейчас все сильно изменилось. Определенные события подтолкнули рынок к трансформации. Возможно, выход на уровень конечного пользователя — это стратегический шаг со стороны вендоров, позволяющий им контролировать отношения с заказчиком. В том же самом направлении двинулись и дистрибьюторы. Причем они начали делать это даже чуть раньше, чем вендоры.
У многих из них есть собственные «карманные» интеграторы, имеющие (по сравнению с другими игроками рынка) определенные ценовые преимущества. Но я не знаю ни одной такой компании, которая выросла бы в серьезного интегратора, работающего на открытом рынке. Используются они по-разному, например для давления на партнеров в плане получения тех или иных крупных проектов. В России есть компании, которые занимаются серьезными ИТ-решениями — КРОК, «Техносерв» и др., но ни одна из них не принадлежит дистрибьютору. Все они выросли на открытом рынке в честной конкурентной борьбе, у них накоплена очень серьезная экспертиза, поэтому они и сильные.
А вот хорошее с точки зрения партнерских отношений — это рост нашей экспертизы и компетенций. Мы учимся. Мы сейчас умеем делать проекты практически любой сложности. Можем строить ЦОДы, подсистемы любого уровня, Аэропорт можем построить, кроме заливки бетона, конечно. Поэтому я считаю, что для любого вендора, с которым мы работаем, мы с каждым годом приобретаем все большую и большую цену.
CRN/RE: Какие «природоохранные» мероприятия вы разрабатываете для своих клиентов?
С. А.: Мы прекрасно видим, что сейчас происходит на рынке. И для того, чтобы сохранить на нем лидирующие позиции мы, конечно же, меняемся вместе с рынком. Не могу сказать, что нам все нравится, иногда и через себя где-то приходится преступать. Но мы стараемся купировать эти угрозы.
CRN/RE: Какие новые «жители» появились в вашей экосистеме за последний год? А какие «виды» и «классы» партнеров вы бы занесли в Красную книгу, так как они уже находятся на грани вымирания?
С. А.: К новым видам и классам конкурентов я бы отнес следующие формы жизни: «дистрибьюторинтегратор», «вендордистрибьюторинтегратор», «представитель вендораинтегратор». Что касается телеком-компаний, то надо понимать, что они не умеют работать на открытом рынке. Конечно, никто не помешает им заниматься определенного рода интеграцией, используя тот ресурс, которым они обладают: связная инфраструктура, оборудованные дата-центры, широкая клиентская база, известность. И это хорошо. В этом они преуспели. Но в том, что касается строительства инфраструктур, они не обладают компетенциями. Зачастую, забирая какой-то проект, они отдают его нам на субподряд. Мы не испытываем серьезной конкуренции со стороны этих интеграторов.
А вот дистрибьютор и представительство вендора в их классическом представлении — исчезающие виды.
Справка о компании
«Центр компьютерных технологий «МАЙ» (ЗАО «ЦКТ «МАЙ»), Нижний Новгород
Год основания: 1996.
Руководитель: Станислав Архипов, председатель совета директоров; Сергей Тюнин, генеральный директор.
Количество сотрудников: 150 чел.
Структура оборота компании к 1 июля 2016 г. и к 1 июля 2017 г.: системная интеграция (70%), корпоративные поставки «железа» (20%), сервисное обслуживание (10%).
Филиалы: Представительство в Самаре.
Основные корпоративные клиенты: Крупнейшие организации и предприятия, государственные структуры и корпорации ПФО.
Блиц-интервью
Что, по вашему мнению, позволило победить вам в рейтинге «25 лучших региональных ИТ-компаний 2017»?
Уровень экспертизы — наше главное конкурентное преимущество. Мы не являемся инсорсером, у нас нет какого-то якорного клиента. Мы компетентны в том, чем занимаемся. Думаю, это единственное, что может быть конкурентным преимуществом на открытом рынке.
Удалось ли выполнить все намеченное на прошедший год или что-то пришлось отложить?
Многое удалось выполнить. Закачиваем перестройку определенных бизнес-процессов в компании, впереди еще много работы.
Основные планы развития на ближайшие три года?
Расширить географию своего присутствия, выйти за пределы ПФО.
Данные предоставлены компанией-победителем. Редакция не несет ответственности за правильность написания названий компаний, торговых марок, географических объектов, статусов в партнерских программах.
Партнеры проекта «25 лучших региональных ИТ-компаний 2017»
