Юлий Дубов, роман "Большая пайка"
Как росли и строились современные преуспевающие компьютерные компании? Какие внутренние проблемы приходится решать по ходу развития бизнеса?
Вынесенное в заголовок занятие даже педагоги младших классов средней школы почитают не слишком эффективным методическим приемом. Что уж говорить о взрослом мире, где правила отнюдь не столь четко определены и заданы. Положа руку на сердце, ответьте себе, призывая других учиться на чужих ошибках, не поступаете ли вы по принципу "Делай, как я говорю, а не как я сам делаю!"? В реальной жизни ситуации никогда не повторяются в точности. И в точности так же, как нельзя дважды вступить в одну и ту же реку, невозможно повторить уже сделанную кем-то ошибку. Ваша ошибка будет чуть-чуть другой. И тем не менее...
Размышления об ошибках, которые кто-то когда-то совершил, полезны еще и потому, что в результате можно прийти к некоторым достаточно общим принципам, немножко лучше понять себя и других.
Я поговорил с лидерами нескольких компьютерных компаний, чтобы получше разобраться в процессах становления этого бизнеса в нашей стране. Ведь на каждую продержавшуюся на рынке последние десять лет компанию приходится несколько десятков таких, которые тем или иным образом распались. Что способствовало распаду и что помогло устоять?
Ошибка первая. "Друзья, прекрасен наш союз"
Вам не нравится, что на вашу замечательную и дружную компанию распространяются законы природы и общества. Кому может понравиться такое безобразие?
Юлий Дубов, роман "Большая пайка"
Если говорить о компаниях, которые были образованы в конце 80-х — начале 90-х годов, то можно выделить никак не более двух моделей зарождения. Либо это был кооператив, который начал с покупки-продажи небольшой партии компьютеров, а потом "раскрутился" и, быть может, сосредоточил свою деятельность в какой-то области, либо СП, образованное одной или несколькими государственными структурами и западной компанией. Однако, если приглядеться повнимательнее, эти модели не так уж и различаются. По крайней мере в том, что касается внутренней структуры. И кооператив, и СП обычно "зачинала" небольшая группа друзей-единомышленников. "Когда-то был бизнес в детских штанишках, и все мы относились к вновь создаваемой фирме, как к некой большой семье. И вся кадровая политика строилась в основном на отношении между друзьями", — рассказывает Владислав Улендеев, в настоящее время глава корпорации eHouse Sarl. Да, конечно, среди СП были и такие, которые строились "директивным способом" по указанию чиновников, но они оказались наименее жизнеспособными, ибо там с самого начала была принята за основу "советская" постановка дела с ее коллективной безответственностью. А друзья-единомышленники, которых роднили общий вуз, совместная работа с выездами "на картошку", студенческо-аспирантские "шабашки" или просто родственные связи, в некоторых случаях сумели преуспеть. Но не без проблем. "Огромное количество бизнесов, очень успешных, разваливалось только потому, что люди, которые их создали, в процессе этого бизнеса не смогли вместе продолжать его развивать", — говорит Анатолий Карачинский, глава группы компаний IBS. Все дело в том, что дружба дружбой, но если компания успешна, ее "отцам-основателям" рано или поздно приходится (а как иначе?) начинать управлять другими людьми, принимать на себя ответственность. И вот тут-то может выясниться, что превосходный сотрудник из НИИ, хороший компанейский человек и т.д. "никакой" администратор. Но ведь он "отец-основатель"! Оставлять его на рядовой должности никак невозможно... Что же было делать? Как это ни обидно и стыдно между друзьями, начиная новое дело, следует максимально формализовать взаимоотношения. "Я знаю в стране очень немного компаний, всего две, кажется, которые не развалились и в которых отношения сохранились такими, какими они были в самом начале, и то потому, что они в самом начале сели и все прописали", — утверждает Анатолий Карачинский. Если вы на старте договорились о путях разрешения возможных конфликтных ситуаций, пусть даже не все было предусмотрено, это в любом случае поможет разрешить наметившийся кризис.
Однако какое отношение имеет все это к современности? Ведь теперь начать бизнес с перепродажи двух-трех-пяти компьютеров, доведя через год дело до тысяч штук и сотен тысяч долларов невозможно. Оказывается, самое непосредственное. В наши дни, чтобы основать компанию или серьезно распространить ее деятельность на новые отрасли, требуется начальный капитал, деньги. А ведь тот, кто дает деньги, — тоже партнер! И с этим партнером необходимо не просто достичь взаимопонимания по конкретной сделке, но и так же, как в случае "отцов-основателей", наметить способы выхода из конфликтов и противоречий, если таковые, паче чаяния, возникнут.
Ошибка вторая. "Мама, я расту"
Развитие компаний во многом подобно развитию живого организма, и подобно организму, по мере роста компания неизбежно переживает разнообразные и вполне неизбежные кризисы. Некоторые кризисы оказываются смертельными. "Когда все видели, что в компании XYZ сегодня работает 500 человек, через год — 700, а потом вдруг они на бобах и разорились, то никто не задался вопросом: "А не разорились ли они именно из-за этого?". Не из-за того, что они плохо поставили дистрибуцию, а из-за того, что неправильно построили свою организацию", — утверждает Евгений Бутман, глава компании DPI.
Первый из этих кризисов приходит тогда, когда обнаруживается, что дальше ограничиваться прежними семейно-дружескими отношениями невозможно. Приходится налаживать учет и контроль, приходится привносить в дело бюрократию. Однако этот этап обычно проходит более или менее благополучно. Приходится, конечно, преодолевать определенную ломку, связанную с впитанным с молоком всякой советской матери отвращением к "делопроизводству". Некоторым приходится признать, что они умеют руководить пятью ребятами, но, когда дело доходит до того, чтобы отвечать за сотню, — они пас, но все это преодолимо. Самый страшный кризис следующий. Бюрократия размножается простым делением и стремится к тому, чтобы стать самодостаточной. Всяческие внешние воздействия ей противопоказаны. И с этим приходится бороться. Региональные дилеры, прибывая в офис той или иной московской компании, временами несправедливо, но порой и вполне "по делу" возмущаются, почему минутная, на их взгляд, проблема требует для разрешения многих часов и дней? И дело не только в делопроизводстве (каламбур умышленный). В конце концов, бюрократические потоки информации отражают структуру организации. "Я считаю, что для относительно небольшой компании нужна централизация власти, нужна ответственность каждого должностного лица на своем уровне за принимаемое решение, и должна быть определенная автократия, отсутствие демократии. Тот, кто за все отвечает, должен нести полноту власти", — считает Евгений Бутман. Заметим, кстати, что именно "на этом месте" обычно и возникали конфликты между партнерами-основателями, о которых шла речь в предыдущем разделе. Однако это еще не последнее слово, Бутман продолжил так: "Эта модель имеет много плюсов, но она же несет в себе и огромный минус. Автократия должна на некотором этапе прекратиться. И сделать это следует, как только компания станет иерархической. Вот Intermicro была очень иерархической компанией и это приводило к тому, что решения, принимаемые наверху, практически не исполнялись внизу, а обратной связи между исполнителями и руководством не было, потому что был целый ряд иерархических звеньев, не было нормальных информационных потоков сверху вниз и обратно". Совсем не случайно многие успешные компании в наши дни осознанно ограничивают свой рост, либо подразделяясь на группы относительно независимых фирм — концерны и холдинги, либо даже делегируя часть бизнеса своим независимым партнерам.
И последнее в этом разделе. По мнению Евгения Бутмана, люди, которые стояли у истоков бизнеса, к моменту, когда начальный этап пройден, должны уйти или отойти в сторону. Мнение, конечно, не бесспорное, но рациональное зерно в нем есть: если поначалу требуется инициативность, умение мгновенно закрывать грудью все обнаружившиеся амбразуры, универсализм, то дальше человек должен быть способен сосредоточиваться на ограниченном круге задач, работать спокойно и стабильно, а также руководить другими (о чем речь в следующем разделе). Есть, конечно, таланты, которые могут быть как такими, так и другими, но много ли их?
Ошибка третья. "Кадры решают..."
Марк твердо знал: подчиненный только тогда правильно оценивает свое место в иерархической системе, когда пребывает в состоянии постоянной дрожи и трепета перед вышестоящим руководством, когда он в сортир без разрешения выйти не может, не говоря уже о каких-то иных надобностях.
Юлий Дубов, роман "Большая пайка"
Менеджерами не рождаются. Чтобы научиться управлять, требуется, во-первых, обладать определенными способностями и, во-вторых, оказаться в нужное время в нужном месте. Есть и третье: процесс преобразования из исполнителя в постановщика задач требует времени, сил и желания.
По наблюдениям Анатолия Карачинского, по мере своего развития в указанном направлении человек проходит ряд этапов. Задача же вышестоящего руководителя в том, чтобы эти этапы были пройдены как можно быстрее. Поначалу многие увлекаются внешней атрибутикой своего нового начальственного положения: кабинет, секретарша, автомобиль, подчиненные, которые могут с ним общаться лишь по предварительной договоренности... Человек стал большим, и решительно все окружающие должны об этом знать. Именно люди из этого состояния дают больше всего пищи для анекдотов о "новых русских" — настоящему богачу уже никому ничего доказывать не требуется. И мало-помалу человек начинает уделять больше внимания доказыванию своей начальственности, чем делу, за которое он отвечает. Вполне естественно, это не остается незамеченным, новоиспеченный руководитель излечивается от этой своей детской болезни и заболевает следующей.
"Человек начинает не понимать, зачем ему другие начальники, раз он сам начальник... Ему хочется максимально отделить мир, которым он руководит, от всего остального мира. Чтобы ему как можно меньше мешали руководить. Убрать опасности потери авторитета... Вдруг придет еще больший начальник и скажет, что он дурак, ведь таким образом потеряется весь авторитет у подчиненных...", — полагает Анатолий Карачинский.
И вот когда все эти и промежуточные этапы пройдены, образуется настоящий профессиональный менеджер.
В отношении менеджеров есть и еще одна проблема, которую проще всего выразить словами "принцип Питера" (известный в изложении Паркинсона). Этот принцип состоит в том, что в бюрократической системе карьерный рост человека продолжается до тех пор, пока он не достигнет уровня своей некомпетентности. "Все-таки существует потолок, до которого растет человек. После этого потолка — сколько ты ему ни плати, лучше не будет работать", — в такой формулировке изложил этот же закон Василий Васин, один из лидеров группы компаний R-Style. Если отбросить цинично-юмористическую составляющую, суть этого закона в том, что человека повышают по службе до тех пор, пока он не окажется в должности, с которой не справляется или справляется с большим трудом. Самые дальновидные руководители не стесняются тем или иным способом, с соблюдением надлежащего такта, опустить такого человека на ступеньку назад — можно, к примеру, перевести его в соседний отдел.
И еще одна проблема, тоже отмеченная Васиным: "Здесь очень важен момент чистоплотной конкуренции между людьми. С одной стороны, можно подогревать эту конкуренцию, с другой - за ней нужно очень внимательно смотреть, потому что она может перейти определенные рамки. Над этим вопросом приходится много работать. Существует пласт, и когда ты из этого пласта человека выдергиваешь, то со всем пластом у него могут быть проблемы. Это нужно делать тонко. Желательно, чтобы нижними это не было воспринято как обида".
Но погодите, ведь кроме начальников, есть и рядовые исполнители. В конце концов, именно они исполняют основной объем работы. Без исключения все, с кем мне довелось поговорить в процессе подготовки этой статьи, сходились в одном. Созданием нормального рабочего психологического климата в коллективе должны быть озабочены все руководители, но лучше всего, если за решение этой задачи отвечает специальный выделенный человек. Чаще всего это профессиональный психолог, но не всегда, ибо специалистов по работе с кадрами в нашей стране покуда не готовят: дипломированные психологи обычно ориентируются на работу в поликлинике, либо за письменным столом. Главное свойство этого человека — любовь к людям, а первичное образование вторично. В его задачу входит организовать дело так, чтобы людям нравилось работать в компании, чтобы они понимали, что делают общее дело, чтобы были всеми возможными способами мотивированы на выполнение тех обязанностей, которые на них возложены, мотивированы как материально, так и морально. Истины, конечно, общеизвестные, но оглянитесь, все ли вокруг поступают так?
Однако каким же образом отыскивают новых людей развивающиеся фирмы? Здесь пока никакого общепринятого пути нет. Лучше всего было бы, конечно, пользоваться услугами профессиональных кадровых агентств. Но, во-первых, за услуги этих агентств надо платить, и немало, а это не все компании могут себе позволить, в особенности развивающиеся. Во-вторых же, и работают они, по мнению некоторых, не во всех случаях удовлетворительно. Впрочем, возможно, дело в том, что некоторые руководители пока не научились грамотно формулировать, какой именно человек им требуется — так чтобы их хорошо поняли сотрудники кадрового агентства. Так что многим приходится ограничиваться объявлениями в СМИ и поиском резюме в Интернете.
Независимо от того, пришел человек через кадровое агентство или каким-то еще способом, с резюме связано одно явление, общепринятое на Западе, но мало распространенное у нас. Перечень предыдущих мест работы приводится в резюме, в частности, еще и для того, чтобы потенциальный наниматель мог навести справки о претенденте. Однако у нас получить объективную информацию о только что уволившемся человеке затруднительно. Его бывший начальник, вполне естественно, испытывает законное чувство ревности. В самом деле, мы такие хорошие, а он от нас ушел. А может быть, он и впрямь ушел, совершив какой-то неблаговидный поступок... В России пока все это выяснить трудно. А у них? Неужели там начальники такие кристально-чистые, не ревнивые и т.д.? Да нет, конечно! Все просто. В США, да и в других странах, HR-менеджеры уже давно образовали достаточно замкнутое профессиональное сообщество. Там репутация внутри этого сообщества порой куда важнее конкуренции между компанией, в которой менеджер в данный момент работает, и другими. И звонят там не начальник начальнику, а HR-менеджер своему коллеге. Тут информация будет и полной, и объективной. Кстати, вот еще одно основание заводить у себя специального менеджера по кадрам. Пусть выясняет...
Ошибка четвертая. "Сапожник без сапог"
Вот уж где царит полное безобразие, так это во внутреннем оснащении многих и многих компьютерных фирм. Люди профессиональные, увлеченные, многие часто не могут устоять перед соблазном поставить у себя что-то самое новое и лучшее. Да и рекламные слова, которые дилеры говорят своим клиентам, "отскакивают назад", эдакое самовнушение получается. А в результате образуется такой "зоопарк", что со временем работать становится невозможно. Один из моих собеседников сознался, что в некоторый момент обнаружилось, что в одном здании стоит больше двадцати серверов, причем мощных. Только тут до руководителей дошло, что пора, наконец, учредить должность IT-менеджера, причем освобожденного от всех других обязанностей.
В компьютерной фирме это особенно трудно. Все здесь специалисты, и все со своими мнениями. Поэтому такой менеджер должен быть наделен весьма высокими полномочиями и подчиняться непосредственно генеральному директору. В противном случае бесплодных дискуссий и разнобоя не избежать. А от этого, в конечном счете, страдает производительность.
А с какими программами работать? Человек со стороны немедленно скажет: "Как с какими? Вы же рассказываете всем и каждому, какие замечательные программисты у вас работают, а некоторые из вас даже и продают программы, организующие документооборот! Вот все это и используйте! Опробуйте, как говорится, на собственной шкуре!". Но нет! Те из моих собеседников, с кем я затрагивал этот вопрос, были единодушны: ни в коем случае не свое. И, уж конечно, не потому, что они считают свои программы хуже. Между прочим, этого же принципа придерживается такая фирма, как IBM... Все дело в том, что работать на себя, как это ни покажется парадоксальным, труднее, чем на других. Когда программный пакет делается на продажу, есть четкое техническое задание, есть срок, есть осознание того, что вы работаете на свою компанию, есть, в конце концов, менеджер, который "висит над душой". А на себя?.. Всегда есть соблазн отодвинуть, отложить. Жили как-то, и дальше еще чуток потерпят. А потом, когда программы уже внедрены, возникает новый соблазн: обнаружился недочет или ошибочка — исправить тут же, либо "по просьбе трудящихся" адаптировать систему к своим индивидуальным условиям немножко. И еще раз, и следующий. Это вам не покупная, где жди — не дождись следующей версии. В результате полноценно самодельная система работать не будет никогда. А с "чужого" можно спросить строго. Уж нас-то, компьютерщиков, он не станет "лечить", что, мол, Windows виновата.
Ошибки будущего. "Дочки-матери"
Практически все, кого я выслушивал по проблемам образования новых фирм, на самом деле рассказывали мне не столько о том, как дело было у них, сколько о другом: о том, как они сами организуют в своем концерне, холдинге, группе компаний дочерние финансово-независимые фирмы. Однако делают они это, конечно же, с учетом всего предшествующего опыта, и в разные моменты на этот опыт прямо или косвенно ссылались. Организация дочернего предприятия — совсем другое дело и, вероятно, могла бы стать предметом особого разговора. Однако здесь накопленный опыт еще недостаточно велик, чтобы можно было что-нибудь обобщать. Основная отличительная особенность такой дочерней или внучатой фирмы в том, что при ее создании вы вполне точно знаете, что намерены получить, вы в состоянии спланировать ее развитие на несколько или даже много лет. А это, между прочим, совсем другая песня.
Кстати говоря, планирование полезно не только само по себе. Если все сотрудники компании, начиная от менеджеров самого младшего звена, приучены строить планы с разной глубиной прогнозирования, это приучает их к тактическому и стратегическому мышлению, приучает просчитывать последствия своих решений не только непосредственно, но и на отдаленную перспективу. Пользу от этого для всей компании трудно переоценить.
Российский бизнес вообще и компьютерный в особенности — дело людей молодых. Среди лидеров редко найдешь человека старше пятидесяти. Это несомненно положительное явление, но не только. Молодые люди романтичны. Анатолий Карачинский рассказал мне, что нередки случаи, когда люди отвергают предложение обменять свой контрольный пакет акций в каком-то предприятии на меньший пакет, но много более серьезные деньги в пересчете на капитализацию объединенной компании. Они хотят сохранить за собой возможность активно влиять на свой бизнес. Какой-нибудь убеленный-умудренный с радостью ухватился бы за такое предложение и заседал бы себе потом спокойно раз в год в совете попечителей. А наши еще не доросли... Это несколько тормозит развитие бизнеса в России, но в этом и залог будущих успехов.
Благодарность
Хотелось бы поблагодарить всех тех, кто уделил мне по нескольку часов своего драгоценного времени для обсуждения материалов к этой статье, и в особенности Анатолия Карачинского, который, в ряду ценных мыслей, порекомендовал автору этих строк книгу Юлия Дубова "Большая пайка". О литературных достоинствах этого романа можно спорить, но факты и ситуации, описанные в нем, несомненно заслуживают внимания любого участника современного российского бизнеса.
